{"id":1056,"date":"2021-08-18T12:07:26","date_gmt":"2021-08-18T10:07:26","guid":{"rendered":"https:\/\/kupoge.de\/blog\/?p=1056"},"modified":"2021-08-18T14:18:40","modified_gmt":"2021-08-18T12:18:40","slug":"nachhaltigkeit-als-problem","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kupoge.de\/blog\/2021\/08\/18\/nachhaltigkeit-als-problem\/","title":{"rendered":"Nachhaltigkeit als Problem
\u00dcber die Defizite innovationsorientierter Projektf\u00f6rderung"},"content":{"rendered":"\n

Gerade \u00f6ffentlich gef\u00f6rderte Kulturinstitutionen sind massiv vom disruptiven gesellschaftlichen Wandel betroffen und m\u00fcssen an der eigenen Innovationsf\u00e4higkeit arbeiten. Die aktuellen Megatrends \u2013 wie etwa Digitalisierung, Individualisierung oder Globalisierung \u2013 ver\u00e4ndern vormals dominante Produktions- sowie Rezeptionsbedingungen und steigern damit den Bedarf an neuen, technisch hochwertigen Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen. <\/p>\n\n\n\n

Damit verbunden ist auch die Erwartungshaltung an eine Anpassung in der gesellschaftlichen Funktion von Kulturinstitutionen, die st\u00e4rker zu dritten Orten des Austausches \u00fcber gesellschaftliche Lebensbedingungen, kollektive Werteorientierungen und Communities werden m\u00fcssen.  Aufgrund vielschichtiger Verflechtungen zwischen den unterschiedlichsten Verwaltungs- und Politikebenen erweisen sich aber gerade die Institutionen des Kultursektors als wandlungsunf\u00e4hig und ver\u00e4nderungsresistent. Aus diesem Grund versuchen kulturpolitische Entscheidungsakteure (auf Bundes-, L\u00e4nder- und kommunaler Ebene) in den vergangenen Jahren verst\u00e4rkt durch neue Programme in der Projektf\u00f6rderung gegen zu steuern, um gezielt soziale Innovationen und digitale Transformationsprozesse in Kulturorganisationen zu erreichen.<\/p>\n\n\n\n

Noch nie wurden so viele Mittel f\u00fcr den Versuch der institutionellen Anpassung kultureller Infrastrukturen zur Verf\u00fcgung gestellt. Allerdings gelingen dadurch bisher nur kurzfristige, eher programmatische Ver\u00e4nderungen, da die Mittel keinerlei ernsthaften Handlungsdruck in Bezug auf nachhaltige strukturelle Ver\u00e4nderungen erzeugen und regelrecht an der traditionellen Ablauforganisation abprallen. Dies liegt zu einem gro\u00dfen Teil am dominanten Status quo der Organisationsform. Die Strukturen der meisten Kulturinstitutionen stehen aufgrund ihrer langen Tradition zwar f\u00fcr Stabilit\u00e4t, tendieren aber deshalb auch zur Tr\u00e4gheit. <\/p>\n\n\n\n

Insbesondere die starken Verflechtungen mit den Tr\u00e4gern \u2013 verbunden mit strikten Vorgaben und Anweisungen \u2013 blockieren oftmals eine flexible Adaption zukunftsweisender Herangehensweisen. Gleichzeitig wurden die Entscheider*innen auf Leitungsebene gr\u00f6\u00dftenteils in den vorherrschenden Machtstrukturen sozialisiert, haben die Handlungslogik der Routinen verinnerlicht und sind deshalb h\u00e4ufig nicht bereit, auf die schwer erreichten Pfr\u00fcnde zu verzichten. Zudem schafft die starke Hierarchisierung scheinbar klare Verantwortlichkeiten, Rechtssicherheit und entspricht auch dem Wunsch nach einer Personalisierung der Organisation in der \u00d6ffentlichkeit. <\/p>\n\n\n\n

Die Ver\u00e4nderung von etablierten Arbeitsprozessen und Zust\u00e4ndigkeiten durch kurzfristige, weil projektbasierte Ma\u00dfnahmen werden von den Systemen daher als nicht zielf\u00fchrend abgewehrt. Die zus\u00e4tzlichen Mittel gehen aus diesem Grund eher in Ma\u00dfnahmen zur programmatischen Weiterentwicklung oder in die Bereitstellung zus\u00e4tzlicher Programmangebote, die keine langfristige Anpassung in der Organisation induzieren. Viele innovationsorientierte Prozesse und Aufgaben, wie etwa eine fortschreitende Digitalisierung der Institution, aber auch die zunehmend notwendige Community- oder Netzwerkbetreuung und das Einbinden des Publikums (auch im Sinne systematischer Audience-Engagement-Ma\u00dfnahmen) k\u00f6nnen aus diesem Grund nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n\n\n\n

Gesp\u00fcr f\u00fcr gesellschaftliche Ver\u00e4nderungen<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es ist, vereinfacht gesagt, eine dauerhafte Anpassung der Steuerungsstrukturen notwendig, die neue R\u00e4ume f\u00fcr die inhaltliche Weiterentwicklung gemeinsam mit allen relevanten Entscheidungs- oder Arbeitsebenen innerhalb der Kulturorganisationen erm\u00f6glicht. Um diesen Schritt tats\u00e4chlich durchsetzen zu k\u00f6nnen, bedarf es eines Business-Reengineering der jeweiligen Institutionen, das offenere Strukturen mit agilen Prozessen der Neuorientierung institutionalisiert. Denn eigentlich sind Kulturinstitutionen nicht per se innovationsfeindlich. Im Gegenteil: Kultureinrichtungen sind in vielen F\u00e4llen early adopters<\/em> und haben ein feines Gesp\u00fcr f\u00fcr gesellschaftliche Ver\u00e4nderungen. Allerdings zeigt sich diese Antizipationsf\u00e4higkeit in erster Linie auf inhaltlicher Ebene und hat geringen bis gar keinen Einfluss auf die Organisationsstrukturen. Dies liegt h\u00e4ufig an der fehlenden Balance zwischen der Verwaltungs-, Vermittlungs- und Programmperspektive sowie der \u00fcbergeordneten k\u00fcnstlerischen Gesamtentwicklung der jeweiligen Einrichtung und den damit verbundenen unterschiedlichen Entscheidungs- und Kommunikationskulturen.<\/p>\n\n\n\n

Sicherlich stellen viele praxisnahe Forschungs- oder Kulturf\u00f6rderprogramme in ihren Ausrichtungen die richtigen Fragen. Es geht immer wieder um die Gestaltung von Transformationsprozessen, die Adressierung der digitalen Herausforderung, Audience Development \/ Engagement, die Entwicklung kollaborativer und partizipativer Formate, F\u00f6rderung der Diversit\u00e4t und Demokratie oder die Bereitstellung kultureller Infrastrukturen in strukturschwachen Regionen. Allerdings mangelt es sowohl auf Seiten der F\u00f6rdermittelgeber als auch auf Seiten der Institutionen an eindeutigen Messgr\u00f6\u00dfen, die sich auf die oben genannten Fragestellungen beziehen und diese bewertbar machen. Damit entstehen auch keine modellhaften und verbreiteten Erkenntnisse, die von anderen Akteuren aufgegriffen, genutzt und weiterverarbeitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Fehlender Handlungsdruck zur Nachhaltigkeit<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es bedarf nach Ansicht der Autoren*innen ein Umdenken hin zu klaren Zielvorgaben der innovationsorientierten Projektf\u00f6rderung, verbunden mit einem intensiven Coaching, Controlling und Reporting des Erfolgs der Aktivit\u00e4ten. W\u00e4hrend dieser Aspekt bei der klassischen projektbasierten Programmf\u00f6rderung aufgrund der Autonomie k\u00fcnstlerischer Arbeit nur bedingt zum Tragen kommen darf, wird er bei F\u00f6rderungen struktureller Anpassungen kultureller Infrastrukturen zur notwendigen Gelingensbedingung. Die F\u00f6rderung von Programmangeboten oder strukturellen Anpassungen basieren auf unterschiedlichen Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten, die auch das Anforderungsprofil der mittelgebenden Instanzen mitbeeinflussen sollten. Daran ankn\u00fcpfend bedarf es auch einer Ausweitung der Evaluierungskriterien, die nicht mehr nur quantitative Kennzahlen ber\u00fccksichtigen, sondern ein auf gesellschaftliche Relevanz basiertes Impact Measurement<\/em> vornimmt.<\/p>\n\n\n\n

Langfristige Prozesse brauchen einen anderen Messrahmen, der die lokalen Gegebenheiten ber\u00fccksichtigt und in einen der Institution entsprechenden Kontext setzt. Daran ankn\u00fcpfend bedarf es spezifischer Korrekturinstrumente, die bei einem Abweichen von vorher definierten Projektzielen regulierend eingreifen. Bisher gilt bei der Projektf\u00f6rderung oftmals der Grundsatz: wenn der Zuschlag einmal da ist, dann kann das Geld f\u00fcr alle Bereiche der Organisation genutzt werden, solange die Mittelverwendung passt und ordentlich nachgehalten werden kann. Welche langfristigen Effekte allerdings die F\u00f6rderung auf den operativen Betrieb und insbesondere auf die strategische Ausrichtung der Organisation hat, bleibt fast immer au\u00dfen vor. Gerade vor diesem Hintergrund ist nach Ansicht der Autor*innen die Kulturpolitik gefragt. Denn angesichts fehlender Auflagen sowie eines begleitenden Coachings und Monitorings auf Basis vorher f\u00fcr das Projekt definierter Fragestellungen, ergibt sich keinerlei Handlungsdruck bei der langfristigen institutionellen Anpassung f\u00fcr ein agiles Management.<\/p>\n\n\n\n

Scheinaktivit\u00e4ten am Rande der Systeme<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Eine noch weiterf\u00fchrende Durch\u00f6konomisierung des Kultursektors darf dabei allerdings nicht die Antwort sein. Die fortschreitende Neoliberalisierung kultureller Infrastrukturen hat ganz im Gegenteil zu einer \u00dcberforderung gef\u00fchrt, die durch den Druck einer st\u00e4ndigen Selbstevaluation und -legitimation sowohl aus dem Kultur- als auch dem Entertainmentsektor in den vergangenen Jahren in einer Systemkrise m\u00fcndete. Um den vielen neuen Herausforderungen zu begegnen werden deshalb nicht selten Berater, Coaches, IT-Dienstleister oder Agenturen engagiert, die h\u00e4ufig zu horrenden Tagess\u00e4tzen standardisierte L\u00f6sungen aus dem Wirtschaftssektor anbieten, obwohl ein ma\u00dfgeschneiderter, aus den Eigenlogiken der Kulturorganisationen entwickelter Ansatz, deutlich zielf\u00fchrender w\u00e4re. Angesichts der starken Blockadehaltung f\u00fcr ernsthafte strukturelle Ver\u00e4nderungen etablieren sich legitimationsbedingt h\u00e4ufig ver\u00e4nderungsbezogene Scheinaktivit\u00e4ten am Rande der Systeme, die von den beauftragten wirtschaftlichen Agenturen durchgef\u00fchrt werden. Das f\u00fcr \u00f6ffentlich gef\u00f6rderte kulturelle Infrastrukturen eingesetzte Geld verschwindet somit ohne Effekt in wirtschaftlichen Kan\u00e4len.<\/p>\n\n\n\n

Innovationsorientierung im Kulturbetrieb<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Angesichts der existierenden Defizite innovationsorientierter Projektf\u00f6rderung sind die Autor*innen davon \u00fcberzeugt, dass wir einen Diskurs \u00fcber die zuk\u00fcnftige Ausrichtung derartiger Programme ben\u00f6tigen. Kultur- und haushaltspolitische Entscheidungstr\u00e4ger*innen sind aufgerufen, f\u00fcr derartige Ma\u00dfnahmen der Projektf\u00f6rderung klarere Zielvorgaben zu definieren und diese von den mittelgebenden Instanzen ernsthaft begleiten zu lassen. Dar\u00fcber hinaus scheint es notwendig, \u00fcber andere Formen der Forderung bzw. F\u00f6rderung einer st\u00e4rkeren Innovationsorientierung im Kulturbetrieb nachzudenken. Es gibt in einigen Bundesl\u00e4ndern erste Coaching und Train-the-Trainer-Programme, die f\u00fcr die Kulturorganisationen dauerhafte Unterst\u00fctzungen (durch intensive Beratungen, Prozessbegleitungen und einen passgenaueren Wissenstransfer) bei Ver\u00e4nderungsbestrebungen bereitstellen. Derartige intermedi\u00e4re Unterst\u00fctzungsleistungen scheinen eine sinnvolle Erg\u00e4nzung zu sein, um die gew\u00fcnschten Ziele im Bereich der Transformation zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n\n\n


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Dieser Beitrag ist bereits in der Ausgabe 165 der Kulturpolitischen Mitteilungen<\/strong> erschienen. Sie kann hier erworben werden.<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n


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Autor<\/strong>*innen<\/h3>\n\n\n\n
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(c) Helena Grebe<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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(c) Roland Baege<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Dr. Henning Mohr<\/strong> ist Leiter des Instituts f\u00fcr Kulturpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V. in Bonn. Der Kultur- und Innovationsmanager hat u.a. f\u00fcr das Deutsche Bergbau-Museum Bochum gearbeitet. Zuvor promovierte er am DFG-Graduiertenkolleg \u00bbInnovationsgesellschaft heute\u00ab (TU Berlin, Institut f\u00fcr Soziologie) \u00fcber die Innovationspotentiale k\u00fcnstlerischer Interventionen in Transformationsprozessen.


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Jasmin Vogel<\/strong> leitet seit 2019 als Vorst\u00e4ndin das Kulturforum in Witten. Seit \u00fcber einem Jahrzehnt ist sie im Kultursektor t\u00e4tig und hat verschiedene Innovationsprogramme zur (digitalen) Transformation von Kultureinrichtungen verantwortet, dazu z\u00e4hlt u.a. das Projekt smARTplaces \u2013 European digital audience development, finanziert durch das Programm Creative Europe. In der Folge wurde sie f\u00fcr ihre Arbeit mit internationalen Preisen ausgezeichnet, darunter der European Cultural Brand Award 2016 sowie der ZukunftsGut-Preis 2020 der Commerzbank Stiftung. In Witten liegt ihr Fokus auf der praxisorientierten Erprobung neuer Governance- und Gesch\u00e4ftsmodelle f\u00fcr den Kultursektor, die ausgehend von der Agenda 2030 zu einer gr\u00f6\u00dferen Diversit\u00e4t, Digitalit\u00e4t und Transformationsf\u00e4higkeit innerhalb der Organisationen f\u00fchren und damit in Zukunft eine nachhaltige und resiliente Kulturinfrastruktur gew\u00e4hrleisten sollen.<\/p>\n\n\n\n

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Jasmin Vogel, Henning Mohr<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1060,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_uag_custom_page_level_css":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1056","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein"],"yoast_head":"\nNachhaltigkeit als Problem \u00dcber die Defizite innovationsorientierter Projektf\u00f6rderung - Kulturpolitische Gesellschaft e.V.<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Noch nie wurden so viele Mittel f\u00fcr den Versuch der institutionellen Anpassung kultureller Infrastrukturen zur Verf\u00fcgung gestellt. 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