{"id":509,"date":"2021-01-11T13:27:16","date_gmt":"2021-01-11T12:27:16","guid":{"rendered":"https:\/\/kupoge.de\/blog\/?p=509"},"modified":"2021-01-11T14:03:02","modified_gmt":"2021-01-11T13:03:02","slug":"wer-wirklichen-wandel-will-braucht-einen-langen-atem","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/kupoge.de\/blog\/2021\/01\/11\/wer-wirklichen-wandel-will-braucht-einen-langen-atem\/","title":{"rendered":"Wer wirklichen Wandel will, braucht einen langen Atem!"},"content":{"rendered":"\n
Die Pandemie macht die Unsicherheit und Dynamik unserer Zeit erfahrbar. Sie zwingt uns zur Auseinandersetzung mit den gro\u00dfen gesellschaftlichen Herausforderungen \u2013 sei es Klimawandel, Nachhaltigkeit, Digitalisierung oder gesellschaftlicher Zusammenhalt. Auch f\u00fcr Organisationen im Kulturbereich werden die damit einhergehenden Ver\u00e4nderungen immer st\u00e4rker sp\u00fcrbar, beispielsweise durch Fragen neuer gesellschaftlicher Legitimation, digitaler Technologien oder dem Wunsch nach anderen Formen der Zusammenarbeit. Um dieser Dynamik nicht nur passiv ausgesetzt zu sein, sondern sie aktiv mitzugestalten, braucht es in den Organisationen tiefgreifende Transformationsprozesse. Die Geschwindigkeit, mit der Wandel grunds\u00e4tzlich m\u00f6glich ist, zeigt die teilweise rasante Anpassung der Arbeitsabl\u00e4ufe in der aktuellen Krise. Warum brauchen Ver\u00e4nderungen im Kulturbereich dann dennoch oft so lange? Neben vielen guten Ideen braucht es ein erweitertes Verst\u00e4ndnis von Transformationsprozessen in Organisationen, mit dessen Hilfe genauer justiert werden kann, an welchen Stellen Innovation gef\u00f6rdert werden kann.<\/p>\n\n\n\n
Wandel als Evolutionsprozess<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Niklas Luhmann beschreibt in seinen organisationssoziologischen Arbeiten Wandel als evolution\u00e4ren Prozess mit drei Stufen: Variation<\/em>, Selektion<\/em> und Re-Stabilisierung<\/em> (Luhmann, Niklas. 2000. Organisation und Entscheidung. Opladen\/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag GmbH.). Mit dieser Dreiteilung l\u00e4sst sich ein besseres Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr gewinnen, warum gute Ideen und einzelne Ver\u00e4nderungen oft nicht zu wirklichen Ver\u00e4nderungen der Struktur und des Arbeitsalltags f\u00fchren. Denn entscheidend f\u00fcr strukturelle Ver\u00e4nderungen ist erst die Re-Stabilisierung und Integration von Neuerungen in den Arbeitsalltag. Was hei\u00dft das konkret?<\/p>\n\n\n\n
Variationen sind Abweichungen von bisherigen Routinen. Dabei spielt es keine Rolle, ob neue Ideen von Mitarbeiter*innen oder aus der F\u00fchrungsebene kommen. Gleichwohl macht es einen entscheidenden Unterschied, ob das Ausprobieren neuer Ideen gef\u00f6rdert wird oder Abweichungen eher Skepsis hervorrufen. In Kultureinrichtungen mit starkem Traditionsbewusstsein und einem hohen Anspruch an Exzellenz werden Abweichungen von bestehenden Routinen oft eher als St\u00f6rung wahrgenommen und sanktioniert. Mit der Konsequenz, dass sich Mitarbeiter*innen zweimal \u00fcberlegen werden, eine neue Idee vorzuschlagen oder ein neues Projekt anzusto\u00dfen. Produktiver w\u00e4re es, Irritation zu f\u00f6rdern, den Austausch mit unterschiedlichen Akteur*innen innerhalb und au\u00dferhalb der eigenen Organisation zu suchen oder eine gesunde Fehlerkultur zu etablieren. Verl\u00e4uft beispielsweise ein neues Digitalprojekt anders als gedacht (Variation<\/em>), k\u00f6nnte das Projekt nach Abschluss in der internen Kommunikation als gescheitert kommuniziert und damit negativ selektiert werden. Eine innovationsf\u00f6rdernde Ma\u00dfnahme w\u00e4re, differenzierter zu \u00fcberlegen, welche Lerneffekte das Projekt und sein Verlauf haben k\u00f6nnen: Vielleicht hat die erstmals ins Leben gerufene Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen besonders gut funktioniert? Konnten m\u00f6glicherweise Erfahrungen mit der Nutzung neuer Technologien gesammelt werden? So findet eine positive Selektion<\/em> einzelner Elemente statt, mit denen im Anschluss weitergearbeitet werden kann.<\/p>\n\n\n\n
Doch erst wenn die Neuerungen auch tats\u00e4chlich in den Arbeitsalltag integriert werden, findet auch auf struktureller Ebene eine Ver\u00e4nderung statt (Re-Stabilisierung<\/em>). Wenn beispielsweise die mit viel Aufwand entwickelte neue Nachhaltigkeitsstrategie zwar kommunikativ von der Leitungsebene genutzt wird, um die Organisation in einem guten Licht darzustellen, hei\u00dft das eben noch nicht, dass sich in der Breite der Organisation auch tats\u00e4chlich etwas ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n
Innovation als sozialer Prozess<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Es braucht also alle drei Stufen, um nicht nur einzelne Experimente zu erm\u00f6glichen, sondern einen strukturellen Wandel in Organisationen voranzutreiben. (1) Die F\u00f6rderung neuer Ideen, die Irritation bestehender Routinen und das Schaffen von R\u00e4umen zum Experimentieren, (2) die bewusste Selektion und Weiterentwicklung der Variationen und (3) die Integration, also Re-Stabilisierungen, der Abweichungen in die Organisationsstrukturen. Erst dann werden Innovationen tats\u00e4chlich nachhaltig in der Organisation verankert.<\/p>\n\n\n\n
Mit Blick auf die aktuelle Krise und die gro\u00dfen Herausforderungen unserer Zeit wird immer deutlicher, dass ein Zur\u00fcck in eine vermeintliche stabile Vor-Krisen-Normalit\u00e4t unm\u00f6glich der richtige Weg sein kann. Kultureinrichtungen d\u00fcrfen nicht nur passiv auf diese Transformationsprozesse reagieren, sondern m\u00fcssen sie aktiv mitgestalten, evaluieren und weiterdenken. Dabei wird ihre Transformationskompetenz sowohl w\u00e4hrend als auch nach der Krise zentral sein, um weiter gesellschaftlich relevant zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n
promoviert am W\u00dcRTH Chair of Cultural Production bei Prof. Dr. Martin Tr\u00f6ndle an der Zeppelin Universit\u00e4t in Friedrichshafen an den Schnittstellen von Organisationstheorie und Kulturmanagement und ist Promotionsstipendiat der Studienstiftung des deutschen Volkes. Dar\u00fcber hinaus verantwortet er seit 2016 den Digitalbereich von PODIUM Esslingen und ist Host des PODIUM Podcasts.<\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n
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