Auch das Thema Innovation ist hier eine wichtige Denkfigur. In diesem Beitrag soll aber auf ein spezifisches Ph\u00e4nomen geschaut werden, das in den letzten Jahren von vielen Akteurinnen und Akteuren im Kulturbereich diskutiert worden ist. Die Rede ist von der Agilit\u00e4t. In der Tat ein Buzzword, aber es lohnt sich, die dahintersteckenden Gedanken einmal genauer zu beleuchten.
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Was ist mit Agilit\u00e4t gemeint?<\/strong><\/h3>\n\n\n\nGrunds\u00e4tzlich beschreibt man mit Agilit\u00e4t bestimmte Arbeitsmethoden und Prozesse, die sich in der Softwareentwicklung etabliert haben. 2001 haben sich aus diesem Bereich Expert*innen in einem Manifest ge\u00e4u\u00dfert, das vier grundlegende Werte beschrieben und zw\u00f6lf unterschiedliche Prinzipien der Agilit\u00e4t festgelegt hat:<\/p>\n\n\n\n
- Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen<\/li>
- Funktionierende Software vor umfassender Dokumentation<\/li>
- Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen<\/li>
- Reagieren auf Ver\u00e4nderung vor dem Befolgen eines Plans<\/li><\/ul>\n\n\n\n
In den darunter vereinten Prinzipien geht es unter anderem um Selbstorganisation, Kundenorientierung, aber beispielsweise auch um die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen. Flexible Strukturen, iterative Prozesse und Nachhaltigkeit sind weitere Leitplanken. Auf der Grundlage der agilen Prinzipien erwachsen agile Methoden wie zum Beispiel Scrum: Eine h\u00e4ufig angewandte Methode, die den Fokus auf Selbstorganisation der Mitarbeiter*innen legt und ein schrittweises Vorgehen im Arbeitsprozess vorschl\u00e4gt. Immer im Austausch mit dem Bed\u00fcrfnis der Nutzer*innen zu entwickelnder Produkte beziehungsweise Dienstleistungen. Solche als Feedback-Schleifen bekannten R\u00fcckkoppelungen sind essenziell im st\u00e4ndigen Lernprozess der Agilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Im Vergleich zu anderen Konzepten, beispielsweise des Lean Managements, wird noch einmal klar, worum es beim Thema Agilit\u00e4t geht: Der Output z\u00e4hlt, die Produktentwicklung, letzten Endes auch die Effizienz des Unternehmens. Deswegen muss Agilit\u00e4t auch als holistischer Ansatz begriffen werden und alle Unternehmensbereiche umfassen. Wobei man nicht dem Irrglauben erliegen darf, dass Agilit\u00e4t ein Sparprogramm ist, bei dem durch schnelle Prozesse weniger Ressourcen und Mitarbeiter notwendig sein k\u00f6nnten. Die Frage ist nun, ob es Sinn macht und \u00fcberhaupt funktionieren kann, diese Management-Methoden auf den Kulturbereich zu \u00fcbertragen.
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Status quo und Transformation<\/strong><\/h3>\n\n\n\nKulturinstitutionen und die Menschen, die mit und in ihnen arbeiten, haben verl\u00e4ssliche Wissensspeicher geschaffen. Einrichtungen wie Theater oder Museen sind Orte der Begegnung und der Auseinandersetzung mit den K\u00fcnsten; sie bieten im Idealfall Orientierung und M\u00f6glichkeiten der Selbstvergewisserung. Es ist gut, dass mit ihnen Stabilit\u00e4t vermittelt wird und dass diese Stabilit\u00e4t beispielsweise auch mit entsprechenden F\u00f6rderkonzepten gew\u00e4hrleistet werden kann.<\/p>\n\n\n\n
Welchen Ver\u00e4nderungsdruck sp\u00fcrt der Kulturbereich also ganz konkret? Dies zu hinterfragen ist zentral. Eine m\u00f6gliche Antwort ist, dass viele der Institutionen und ihrer Strukturen aus einer anderen \u00c4ra stammen, die von hegemonialen Ideen gepr\u00e4gt ist. Konfliktreiche hierarchische Strukturen treffen heute aber auf eine zunehmende Nachfrageignoranz des Kulturpublikums. Stabilit\u00e4t sieht anders aus!
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Die Rolle der Kulturpolitik im Agilit\u00e4tstheater<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEs w\u00e4re wohlfeil zu sagen, dass Kulturpolitik die konzeptionellen Grundlagen f\u00fcr die Transformation schaffen muss. Daf\u00fcr m\u00fcsste Ver\u00e4nderung mit all ihren Auswirkungen schon zu Ende gedacht und mit entsprechenden Erfahrungen belegt sein. Und: Auch die Kulturpolitik bleibt ihrerseits von solchen Prozessen des Um- und Neudenkens nicht unber\u00fchrt und muss sich \u00fcberlegen, welche Schwerpunkte sie in den Kultureinrichtungen zuk\u00fcnftig unterst\u00fctzen sollte. Ein Anfang ist daher gemacht, wenn der Diskurs beispielsweise auch \u00fcber neue Ziele der Kulturf\u00f6rderung gef\u00fchrt werden kann. Als N\u00e4chstes m\u00fcssen inhaltliche Programme folgen. Was es dringend braucht, sind Multiplikator*innen, die Akteur*innen aus Kulturverwaltung und Kulturinstitutionen durch unsichere Zeiten navigieren k\u00f6nnten und ihre Erfahrungen mit innovativen Ans\u00e4tzen weitergeben.<\/p>\n\n\n\n
Dabei gilt: Alles ist eine Frage der Haltung, und erst, wenn man das Weshalb<\/em> gen\u00fcgend besprochen hat, kann man sich an das Wie<\/em> wagen. Ein wesentlicher Aspekt ist eine positive Besetzung des Netzwerkgedankens, der ja ureigentlich auch ein Teil agilen Arbeitens ist. Wissen \u00fcber erprobte Methoden sollte gr\u00f6\u00dferen Kreisen zur Verf\u00fcgung gestellt, Talente identifiziert und in kollaborativen Prozessen eingebunden werden. Ein genauso wichtiger Punkt ist aber auch die Bereitschaft, Fehler zu tolerieren beziehungsweise Ambiguit\u00e4ten auszuhalten. Denn wenn man zu neuen Formen der Arbeit auch im Kulturbereich kommen m\u00f6chte, muss man unweigerlich unbekanntes Terrain betreten und Grenzen austesten.<\/p>\n\n\n\nAgile Prozesse m\u00f6gen bisweilen durch schnelle Entscheidungen und mutige Experimente gepr\u00e4gt sein, sie d\u00fcrfen jedoch nicht als blinder Aktionismus missverstanden werden. Das Bed\u00fcrfnis vieler Menschen \u2013 besonders im Kulturbereich \u2013 nach Qualit\u00e4tssicherung und nachvollziehbaren Identit\u00e4ten darf nicht untersch\u00e4tzt werden. Wenn die Rollen neu definiert werden, m\u00fcssen Hierarchien abgebaut und Regeln \u00fcber Bord geworfen werden, sind Instanzen gefragt, die das Denken und Handeln einordnen und bestenfalls auch kritisch diskutieren k\u00f6nnen.
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Kochen ohne Rezept<\/strong><\/h3>\n\n\n\nIm Kulturbereich gibt es bis dato wenige bis gar keine Konzepte, einen Betrieb auf agiles Arbeiten umzustellen. Paul Spies hat dies am Stadtmuseum Berlin<\/a> ausprobiert, indem er offene Teamstrukturen und agiles Projektmanagement f\u00fcr einen partizipativen Museumsansatz eingef\u00fchrt hat. Sicher ist es schwierig, Anleitungen zu liefern, die f\u00fcr andere eins zu eins umsetzbar sind. Es gilt, einen individuellen Standpunkt zu definieren, an dem agile Prozesse gestartet werden. Dies geht in Arbeitsprozessen (z.\u202fB. mehr Meetings, aber k\u00fcrzere, nachhaltiges Arbeitstempo, Kollaborationstools nutzen, Design-Thinking-Methoden) oder im Empowerment von Mitarbeiter*innen (abteilungs\u00fcbergreifende Teams, Meilensteine feiern, neue Kollaborationen suchen, Talente identifizieren, Inhalte statt Zust\u00e4ndigkeiten), aber auch durch das verst\u00e4rkte Denken in und Arbeiten mit Zielgruppen.
<\/p>\n\n\n\nNetzwerk Agile Kultur<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
In den darunter vereinten Prinzipien geht es unter anderem um Selbstorganisation, Kundenorientierung, aber beispielsweise auch um die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen. Flexible Strukturen, iterative Prozesse und Nachhaltigkeit sind weitere Leitplanken. Auf der Grundlage der agilen Prinzipien erwachsen agile Methoden wie zum Beispiel Scrum: Eine h\u00e4ufig angewandte Methode, die den Fokus auf Selbstorganisation der Mitarbeiter*innen legt und ein schrittweises Vorgehen im Arbeitsprozess vorschl\u00e4gt. Immer im Austausch mit dem Bed\u00fcrfnis der Nutzer*innen zu entwickelnder Produkte beziehungsweise Dienstleistungen. Solche als Feedback-Schleifen bekannten R\u00fcckkoppelungen sind essenziell im st\u00e4ndigen Lernprozess der Agilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n
Im Vergleich zu anderen Konzepten, beispielsweise des Lean Managements, wird noch einmal klar, worum es beim Thema Agilit\u00e4t geht: Der Output z\u00e4hlt, die Produktentwicklung, letzten Endes auch die Effizienz des Unternehmens. Deswegen muss Agilit\u00e4t auch als holistischer Ansatz begriffen werden und alle Unternehmensbereiche umfassen. Wobei man nicht dem Irrglauben erliegen darf, dass Agilit\u00e4t ein Sparprogramm ist, bei dem durch schnelle Prozesse weniger Ressourcen und Mitarbeiter notwendig sein k\u00f6nnten. Die Frage ist nun, ob es Sinn macht und \u00fcberhaupt funktionieren kann, diese Management-Methoden auf den Kulturbereich zu \u00fcbertragen.
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Status quo und Transformation<\/strong><\/h3>\n\n\n\nKulturinstitutionen und die Menschen, die mit und in ihnen arbeiten, haben verl\u00e4ssliche Wissensspeicher geschaffen. Einrichtungen wie Theater oder Museen sind Orte der Begegnung und der Auseinandersetzung mit den K\u00fcnsten; sie bieten im Idealfall Orientierung und M\u00f6glichkeiten der Selbstvergewisserung. Es ist gut, dass mit ihnen Stabilit\u00e4t vermittelt wird und dass diese Stabilit\u00e4t beispielsweise auch mit entsprechenden F\u00f6rderkonzepten gew\u00e4hrleistet werden kann.<\/p>\n\n\n\n
Welchen Ver\u00e4nderungsdruck sp\u00fcrt der Kulturbereich also ganz konkret? Dies zu hinterfragen ist zentral. Eine m\u00f6gliche Antwort ist, dass viele der Institutionen und ihrer Strukturen aus einer anderen \u00c4ra stammen, die von hegemonialen Ideen gepr\u00e4gt ist. Konfliktreiche hierarchische Strukturen treffen heute aber auf eine zunehmende Nachfrageignoranz des Kulturpublikums. Stabilit\u00e4t sieht anders aus!
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Die Rolle der Kulturpolitik im Agilit\u00e4tstheater<\/strong><\/h3>\n\n\n\nEs w\u00e4re wohlfeil zu sagen, dass Kulturpolitik die konzeptionellen Grundlagen f\u00fcr die Transformation schaffen muss. Daf\u00fcr m\u00fcsste Ver\u00e4nderung mit all ihren Auswirkungen schon zu Ende gedacht und mit entsprechenden Erfahrungen belegt sein. Und: Auch die Kulturpolitik bleibt ihrerseits von solchen Prozessen des Um- und Neudenkens nicht unber\u00fchrt und muss sich \u00fcberlegen, welche Schwerpunkte sie in den Kultureinrichtungen zuk\u00fcnftig unterst\u00fctzen sollte. Ein Anfang ist daher gemacht, wenn der Diskurs beispielsweise auch \u00fcber neue Ziele der Kulturf\u00f6rderung gef\u00fchrt werden kann. Als N\u00e4chstes m\u00fcssen inhaltliche Programme folgen. Was es dringend braucht, sind Multiplikator*innen, die Akteur*innen aus Kulturverwaltung und Kulturinstitutionen durch unsichere Zeiten navigieren k\u00f6nnten und ihre Erfahrungen mit innovativen Ans\u00e4tzen weitergeben.<\/p>\n\n\n\n
Dabei gilt: Alles ist eine Frage der Haltung, und erst, wenn man das Weshalb<\/em> gen\u00fcgend besprochen hat, kann man sich an das Wie<\/em> wagen. Ein wesentlicher Aspekt ist eine positive Besetzung des Netzwerkgedankens, der ja ureigentlich auch ein Teil agilen Arbeitens ist. Wissen \u00fcber erprobte Methoden sollte gr\u00f6\u00dferen Kreisen zur Verf\u00fcgung gestellt, Talente identifiziert und in kollaborativen Prozessen eingebunden werden. Ein genauso wichtiger Punkt ist aber auch die Bereitschaft, Fehler zu tolerieren beziehungsweise Ambiguit\u00e4ten auszuhalten. Denn wenn man zu neuen Formen der Arbeit auch im Kulturbereich kommen m\u00f6chte, muss man unweigerlich unbekanntes Terrain betreten und Grenzen austesten.<\/p>\n\n\n\nAgile Prozesse m\u00f6gen bisweilen durch schnelle Entscheidungen und mutige Experimente gepr\u00e4gt sein, sie d\u00fcrfen jedoch nicht als blinder Aktionismus missverstanden werden. Das Bed\u00fcrfnis vieler Menschen \u2013 besonders im Kulturbereich \u2013 nach Qualit\u00e4tssicherung und nachvollziehbaren Identit\u00e4ten darf nicht untersch\u00e4tzt werden. Wenn die Rollen neu definiert werden, m\u00fcssen Hierarchien abgebaut und Regeln \u00fcber Bord geworfen werden, sind Instanzen gefragt, die das Denken und Handeln einordnen und bestenfalls auch kritisch diskutieren k\u00f6nnen.
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Kochen ohne Rezept<\/strong><\/h3>\n\n\n\nIm Kulturbereich gibt es bis dato wenige bis gar keine Konzepte, einen Betrieb auf agiles Arbeiten umzustellen. Paul Spies hat dies am Stadtmuseum Berlin<\/a> ausprobiert, indem er offene Teamstrukturen und agiles Projektmanagement f\u00fcr einen partizipativen Museumsansatz eingef\u00fchrt hat. Sicher ist es schwierig, Anleitungen zu liefern, die f\u00fcr andere eins zu eins umsetzbar sind. Es gilt, einen individuellen Standpunkt zu definieren, an dem agile Prozesse gestartet werden. Dies geht in Arbeitsprozessen (z.\u202fB. mehr Meetings, aber k\u00fcrzere, nachhaltiges Arbeitstempo, Kollaborationstools nutzen, Design-Thinking-Methoden) oder im Empowerment von Mitarbeiter*innen (abteilungs\u00fcbergreifende Teams, Meilensteine feiern, neue Kollaborationen suchen, Talente identifizieren, Inhalte statt Zust\u00e4ndigkeiten), aber auch durch das verst\u00e4rkte Denken in und Arbeiten mit Zielgruppen.
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Es w\u00e4re wohlfeil zu sagen, dass Kulturpolitik die konzeptionellen Grundlagen f\u00fcr die Transformation schaffen muss. Daf\u00fcr m\u00fcsste Ver\u00e4nderung mit all ihren Auswirkungen schon zu Ende gedacht und mit entsprechenden Erfahrungen belegt sein. Und: Auch die Kulturpolitik bleibt ihrerseits von solchen Prozessen des Um- und Neudenkens nicht unber\u00fchrt und muss sich \u00fcberlegen, welche Schwerpunkte sie in den Kultureinrichtungen zuk\u00fcnftig unterst\u00fctzen sollte. Ein Anfang ist daher gemacht, wenn der Diskurs beispielsweise auch \u00fcber neue Ziele der Kulturf\u00f6rderung gef\u00fchrt werden kann. Als N\u00e4chstes m\u00fcssen inhaltliche Programme folgen. Was es dringend braucht, sind Multiplikator*innen, die Akteur*innen aus Kulturverwaltung und Kulturinstitutionen durch unsichere Zeiten navigieren k\u00f6nnten und ihre Erfahrungen mit innovativen Ans\u00e4tzen weitergeben.<\/p>\n\n\n\n
Dabei gilt: Alles ist eine Frage der Haltung, und erst, wenn man das Weshalb<\/em> gen\u00fcgend besprochen hat, kann man sich an das Wie<\/em> wagen. Ein wesentlicher Aspekt ist eine positive Besetzung des Netzwerkgedankens, der ja ureigentlich auch ein Teil agilen Arbeitens ist. Wissen \u00fcber erprobte Methoden sollte gr\u00f6\u00dferen Kreisen zur Verf\u00fcgung gestellt, Talente identifiziert und in kollaborativen Prozessen eingebunden werden. Ein genauso wichtiger Punkt ist aber auch die Bereitschaft, Fehler zu tolerieren beziehungsweise Ambiguit\u00e4ten auszuhalten. Denn wenn man zu neuen Formen der Arbeit auch im Kulturbereich kommen m\u00f6chte, muss man unweigerlich unbekanntes Terrain betreten und Grenzen austesten.<\/p>\n\n\n\n Agile Prozesse m\u00f6gen bisweilen durch schnelle Entscheidungen und mutige Experimente gepr\u00e4gt sein, sie d\u00fcrfen jedoch nicht als blinder Aktionismus missverstanden werden. Das Bed\u00fcrfnis vieler Menschen \u2013 besonders im Kulturbereich \u2013 nach Qualit\u00e4tssicherung und nachvollziehbaren Identit\u00e4ten darf nicht untersch\u00e4tzt werden. Wenn die Rollen neu definiert werden, m\u00fcssen Hierarchien abgebaut und Regeln \u00fcber Bord geworfen werden, sind Instanzen gefragt, die das Denken und Handeln einordnen und bestenfalls auch kritisch diskutieren k\u00f6nnen. Im Kulturbereich gibt es bis dato wenige bis gar keine Konzepte, einen Betrieb auf agiles Arbeiten umzustellen. Paul Spies hat dies am Stadtmuseum Berlin<\/a> ausprobiert, indem er offene Teamstrukturen und agiles Projektmanagement f\u00fcr einen partizipativen Museumsansatz eingef\u00fchrt hat. Sicher ist es schwierig, Anleitungen zu liefern, die f\u00fcr andere eins zu eins umsetzbar sind. Es gilt, einen individuellen Standpunkt zu definieren, an dem agile Prozesse gestartet werden. Dies geht in Arbeitsprozessen (z.\u202fB. mehr Meetings, aber k\u00fcrzere, nachhaltiges Arbeitstempo, Kollaborationstools nutzen, Design-Thinking-Methoden) oder im Empowerment von Mitarbeiter*innen (abteilungs\u00fcbergreifende Teams, Meilensteine feiern, neue Kollaborationen suchen, Talente identifizieren, Inhalte statt Zust\u00e4ndigkeiten), aber auch durch das verst\u00e4rkte Denken in und Arbeiten mit Zielgruppen.
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