Kategorie: Allgemein

Im Februar 2021 wurde ein von den Regierungsparteien CDU/CSU und SPD gestellter Antrag mit dem Titel »Geschlechtergerechtigkeit in Kultur und Medien verwirklichen« angenommen. Darin fordert der Bundestag die Bundesregierung auf, mehr Maßnahmen zu ergreifen, um Geschlechtergerechtigkeit im Kulturbetrieb zu erreichen – unter anderem ist die Rede von kontinuierlichen, geschlechterspezifischen Datenerhebungen bei öffentlich geförderten Stipendien und Preisen, zusätzlichen Angeboten von Kinderbetreuung für Künstler*innen und anonymisierten Bewerbungs- und Auswahlverfahren.

Es ist nichts Neues, dass in den Sparten Theater, den Darstellenden Künsten, Orchestern, im Film oder im öffentlich-rechtlichen Rundfunk Frauen in leitenden Funktionen unterrepräsentiert und unterbezahlt sind: Konkrete Zahlen dazu wurden bereits 2016 in der Veröffentlichung »Frauen in Kultur und Medien« – gefördert aus Mitteln der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM) – dargelegt.

In den vergangenen vier Jahren hat sich nicht viel getan – auch in Bereichen der Kulturlandschaft, die nicht als klassisch förderungswert gesehen werden und deutlich weniger Aufmerksamkeit vom BKM bekommen, wie zum Beispiel in der (Pop-)Musikwirtschaft. Die im September 2021 veröffentlichte Studie der europäischen Initiative für Geschlechtergerechtigkeit in der Musikbranche Keychange, in Kooperation mit dem Hamburger Reeperbahn Festival und gefördert vom BKM, zeichnet ein eindeutiges Bild über den Status Quo: Der Gender Pay Gap liegt bei 25%, circa die Hälfte aller befragten Frauen identifizierten als größte Zugangs-Barrieren innerhalb der Branche bestehende Vetternwirtschaft zwischen Männern und Stereotype gegenüber Frauen. Etwa jede zweite Frau befürwortet eine Quote bei Führungskräften oder bei Line-Ups von Musikfestivals.

Im Zweifel für die Frauenquote

An dieser Stelle taucht zum ersten Mal ein Wort auf, das in den letzten Monaten und Jahren in vielen gesellschaftlichen Diskussionen die Gemüter erhitzt hat: Quote. Oder mehr noch: Frauen-Quote. Seit 2016 gibt es für börsennotierte Unternehmen in Deutschland die gesetzlich verpflichtende Vorgabe, dass in Vorstand oder Aufsichtsrat mindestens 30% der Posten weiblich besetzt sein müssen – bei Neubesetzungen müssen so lange Frauen eingestellt werden, bis die Marke von 30% erreicht ist oder der Platz bleibt frei. Dieses Gesetz gilt in Deutschland etwa für 100 Unternehmen, der Rest der Gesellschaft kann sich selbst freiwillige Vorgaben setzen.

Für den Kulturbetrieb gibt es nichts Vergleichbares. Die Grünen forderten als Antwort auf oben erwähnten Beschluss des Bundestags im Februar 2021 aber genau das: »[…] eine Quote, um Parität bei Leitungspositionen, Intendanzen, Stipendien und Werksaufträgen, in Jurys, Förderprogrammen sowie Projekten und Veranstaltungen von öffentlich finanzierten Institutionen zu erreichen.«

Wir wissen mittlerweile, dass Quoten wirken: Der Frauenanteil in Aufsichtsräten von DAX-Unternehmen stieg in den ersten 4 Jahren von 27% auf 36%. Ist es also an der Zeit für Quoten im Kulturbetrieb? Brauchen wir ebenjene, um die Zugänge in den verschiedenen Bereichen des Kulturbetriebs einigermaßen zugänglich und egalitär zu gestalten? Insbesondere wenn wir von Institutionen oder Projekten sprechen, die von öffentlichen Geldern gefördert werden? 

Die letzten Jahre haben gezeigt, dass offensichtlich mehr Maßnahmen von Nöten sind, wenn wir mehr Chancengleichheit im Kulturbetrieb durchsetzen wollen. Dabei finde ich Quoten gerade bei öffentlich geförderten Institutionen, Förderprogrammen und Veranstaltungen absolut sinnvoll. Die Hälfte der Bevölkerung Deutschlands ist weiblich wird aber im Vergleich zur anderen Hälfte der Gesellschaft im Kulturbetrieb unverhältnismäßig stark benachteiligt. Wenn Kultur aber aus Steuergeldern finanziert wird, die von der gesamten Gesellschaft getragen werden, sollten dann nicht auch alle Bevölkerungsgruppen den gleichen Zugang zu Kunst, Kultur und Medien haben? Es ist nicht zu rechtfertigen, dass wir zwar alle zahlen, aber oftmals nur ein kleiner Teil profitiert, der gesamtgesellschaftlich ohnehin schon privilegiert ist: Männer. 

Im Zweifel für diverse Quoten

Mehr noch – weiße Männer. Hier möchte ich die Diskussion um eine Komponente erweitern, denn bisher haben wir vor allem über Frauen gesprochen. Das ist der Tatsache geschuldet, dass sich Diskussionen im Kulturbetrieb über Chancengleichheit und Diversität meist auf Geschlechtergerechtigkeit beschränken. Andere Bevölkerungsgruppen, die eine Marginalisierung erfahren, werden oftmals nicht mitgedacht, weswegen bisher kaum zu anderen Gruppen, die im Kulturbetrieb Diskriminierung erfahren, Daten gesammelt oder Studien durchgeführt wurden. 

Das betrifft insbesondere Menschen mit sogenanntem »Migrationshintergrund«. Der deutsche Kulturrat veröffentlichte 2020 zwar eine Studie zu Diversität an staatlich geförderten Kulturinstitutionen, diese erwies sich aber als methodisch fragwürdig und damit wenig aussagekräftig. Und gerade bei der Erhebung des Migrationshintergrundes wurden sozioökonomische Faktoren und ethnische Herkunft nicht berücksichtigt: Es ist ein großer Unterschied, ob man in einer Philharmonie der britische Dirigent ist oder der senegaleischer Geflüchtete, der in der Kantine arbeitet – in der Studie wurden aber beide Positionen in derselben Kategorie erfasst.

Das ist ein Problem, denn so wird verschleiert, dass Menschen mit bestimmten Migrationsgeschichten und äußeren Merkmalen im Kulturbetrieb strukturell benachteiligt und unterrepräsentiert sind. Wir brauchen in Zukunft also weitere Datenerhebungen. 21,4 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund – gut ein Viertel der Bevölkerung in Deutschland – finanzieren potenziell mit ihren Steuergeldern öffentlich geförderte Kulturinstitutionen, von denen die meisten nicht profitieren, weil sie weder als Zuschauer*innen noch als Mitarbeiter*innen oder gar Künstler*innen angesprochen werden. 

Im Zweifel für die Qualität

Auch ohne weitere Datenerhebungen kann sich jede*r persönlich ein Bild davon machen, wie es in den meisten Kulturinstitutionen aussieht: Sehr weiß, sehr männlich und wenig divers. Das schlägt sich im Programm der jeweiligen Institutionen wieder und damit auch im Publikum, dass adressiert wird. Als Schwarzer Mann habe ich selten den Eindruck, dass deutsche Theater, Orchester oder Opern Programm für mich machen – geschweige denn, dass ich mich in den meist elitären, weißen Räumen wohl und sicher genug fühlen würde, um eine Operette über mich ergehen zu lassen. Der Historiker in mir schlägt bei vielen Ausstellungen deutscher Museen die Hände über dem Kopf zusammen aufgrund der Eindimensionalität der ausgestellten Perspektiven. Fehlende Diversität macht sich in vielerlei Hinsicht bemerkbar und lässt die Qualität des Angebots sinken.

Gerade wenn wir junge Menschen mit Kultur ansprechen wollen, müssen wir dafür sorgen, dass diese junge Menschen Vorbilder haben, die so aussehen wie sie selbst, die sprechen wie sie selbst und mit denen sie sich identifizieren können. Das wird auf absehbare Zeit nicht ohne staatliche Intervention passieren. Quoten sorgen also auch dafür, dass die Zukunft unsere Kulturlandschaft gesichert wird, denn es gibt keine Alternative: Die deutsche Gesellschaft wird immer diverser, also wird das potenzielle Publikum immer diverser – und wenn wir die nachfolgenden Generationen nicht mitdenken, ansprechen, einbeziehen, bleiben die Besucher*innen irgendwann konsequenterweise weg und widmen sich den kulturellen Angeboten, die sich für ihre Vielfältigkeit öffnen. Dieser Herausforderung gerecht zu werden liegt auch im Interesse aller zukünftigen Regierungen – in jedem Fall in den öffentlich geförderten Stätten, die auch einen kulturellen Bildungsauftrag des deutschen Staats umsetzen sollen.

Quoten werden uns in Zukunft weiterhin verfolgen, ob gesamtgesellschaftlich oder im Kulturbetrieb. Im Text wurden bisher nur zwei marginalisierte Bevölkerungsgruppen angesprochen – die Liste ließe sich aber natürlich noch erweitern (z.B. um Menschen mit Behinderung oder queere Menschen) und die Fragen nach Quoten blieben die Gleichen. 

Ich plädiere außerdem dafür Quoten als Chance zu sehen: Es geht nicht darum jemand zu bevorteilen oder Anderen etwas weg zu nehmen. Quoten stellen die Möglichkeit dar, die ungerechte und ungleiche Verteilung von gesellschaftlichen Chancen, Ressourcen und Zugängen auszugleichen – damit niemand mehr am Anfang seines*ihres Lebens mit einem Vorsprung startet. Dem deutschen Staat böten Quoten außerdem die Chancen, im Kulturbetrieb seiner Verantwortung gerecht zu werden und eine Vorbildfunktion dahingehend einzunehmen. Zuletzt böten Quoten für uns als Gesellschaft die Chance gemeinsam eine gleichberechtigtere Zukunft zu gestalten, in der alle Menschen gleichermaßen am Kulturbetrieb teilhaben. Denn entspräche so ein Austausch nicht genau dem, was Kultur ausmacht?

Autor

Ein Leitfaden für diversitätsorientierte Personalgewinnung im Kunst- und Kulturbereich

Einleitung

»Wir würden ja gerne qualifizierte Personen mit Migrationshintergrund/ of Color / mit Behinderung einstellen – doch wie erreichen wir eine diversere Bewerber*innenschaft? Können Sie unsere Ausschreibung nicht über Ihre Verteiler verschicken?« Diese Frage wird uns häufig in der Begleitung von Häusern ganz zu Anfang gestellt, oftmals verbunden mit dem Wunsch nach Checklisten, Best-Practice-Beispielen und konkreten, schnell umzusetzenden Handlungsansätzen. So verständlich dieser Wunsch ist – so einfach ist er nicht einzulösen. Denn es gibt keine Patentrezepte: Diversitätsorientierte Personalgewinnung ist ein kontinuierlicher Prozess, der im Grunde nie abgeschlossen ist. Denn Maßnahmen müssen immer wieder neu evaluiert, erweitert oder nachjustiert werden. Zudem müssen diese auf die jeweilige Organisation zugeschnitten sein, das heißt: Jede Organisation, jede Institution, jedes Haus muss eigene spezifische Lösungen und Maßnahmen für personalbezogene Öffnung finden.

Außerdem – und das ist besonders wichtig: Diversität entsteht nicht einfach, weil ein paar Personen eingeladen werden, die vorher nicht anwesend waren. Damit die Einstellung von einzelnen, zum Beispiel Schwarzen Personen oder People of Color, nicht zu »Tokenism« führt – das heißt, dass Personen feigenblattartig oftmals auf unteren Hierarchieebenen eingestellt werden, ohne dass eine wirkliche Einbindung von neuen Perspektiven institutionell mitgedacht ist – braucht es einen diversitätssensiblen Blick auf die gesamte Institution und einen Willen zur Veränderung.

Mit diesem Leitfaden zur diversitätsorientierten Personalgewinnung möchten wir zu einem Nachdenken über das Wirken diskriminierender, ausschließender Barrieren, Normen und Verfahren einladen und den Blick öffnen für Handlungsspielräume einer diskriminierungskritischen Praxis. Wir zeigen zuerst, was das Konzept Diversitätsorientierung bedeutet und welche Anforderungen sich daraus für Kulturbetriebe ergeben.

Danach blicken wir auf vier erste Schritte, um Personalpolitik diversitätsorientiert zu gestalten. Die Grundsätze, Kriterien und Handlungsempfehlungen, die wir im Folgenden vorstellen, basieren auf unserer Beratungspraxis sowie auf Texten und Handreichungen, die größtenteils von Personen mit eigenen Diskriminierungserfahrungen und langjähriger Expertise und Praxiserfahrung im Feld verfasst wurden. Diese Verweise finden sich immer wieder in diesem Text verstreut, aber auch gesammelt im Literaturverzeichnis am Ende des Beitrags.

Diversitätsorientierung – was ist das eigentlich?

Wenn wir in unserer Arbeit von »Diversitätsorientierung« sprechen, beziehen wir uns vor allem auf einen Diversitätsbegriff, der in der Tradition von Schwarzen und queeren Bürgerrechtsbewegungen und Bewegungen von Menschen mit Behinderungen in den USA im 20. Jahrhundert steht und insbesondere Machtverhältnisse und deren Geschichte in den Blick nimmt sowie Ausschlüsse auf individueller, gesellschaftlicher und struktureller Ebene thematisiert. So sind beispielsweise Rassismus, Sexismus sowie Diskriminierung in Bezug auf sozio-ökonomische Herkunft (Klassismus) oder in Bezug auf Behinderung (Ableismus) Diskriminierungsformen, die in sozialen und institutionellen Strukturen – auch in Kultureinrichtungen – immer noch bestehen und unbewusst und ungewollt reproduziert werden. Es ist also wichtig, bei der Verwendung des Wortes »Diversity« neben der positiven Bedeutung von Vielfalt auch diskriminierende Strukturen zu benennen und die Schaffung von Chancengerechtigkeit in unterschiedlichsten Lebenszusammenhängen anzustreben. 

Für unseren Arbeitsansatz bedeutet das: Wir denken Diversität eng verschränkt mit einer Antidiskriminierungspolitik, die die Schaffung gerechterer Zugänge in unterschiedlichen Diversitätsdimensionen anvisiert, so dass Personen unabhängig von den eigenen Lebenslagen und der eigenen Identität selbstverständlich gleichwertig und gleichberechtigt an der Gesellschaft teilhaben können.

Diversitätsorientierte ÖFFNUNG heißt… ver_lernen von Anfang an

Die Umsetzung von Öffnungsprozessen bedeutet nicht einfach, nur einer vorhandenen Stuhlreihe einen freien Stuhl hinzuzufügen. Sondern, um bei diesem Bild zu bleiben: Öffnung heißt, dass der Raum in Bewegung kommt, dass aufgestanden wird, Stühle gerückt werden, in ein gemeinsames Sprechen, Reflektieren, Planen und Neukonzipieren gegangen wird. Und dies nicht als spontaneUmräumaktion, sondern als Teil eines Auseinandersetzungsprozesses, eines aktiven »Unlearning«, wie es die postkoloniale Theoretikerin Gayatri Spivak benennt. 

»Unlearning« nicht im Sinne eines Vergessens, sondern des Ver_lernens – einer aktiven Auseinandersetzung mit gelernten Selbstverständnissen, Privilegien sowie auf Organisationskultur bezogenen impliziten Normen, unhinterfragten Verfahren und historisch gewachsenen Machtstrukturen – hinzu einer Verantwortungsübernahme. Denn so wichtig Nachdenken, Lernen und Reflektieren auch ist – es sollte in Anlehnung an Sara Ahmed nicht zu einem selbstreferentiellen Prozess werden, bei dem es bei einem »sich gut fühlen« (S. 61) bleibt, sondern in eine gelebte Praxis übergehen. Wir begreifen dies als Teil von Professionalität, ohne die es für Kultureinrichtungen heutzutage nur schwer möglich ist, angemessen auf die aktuellen künstlerischen und gesellschaftlichen Entwicklungen, auf Diskurse, Aufträge und Zielgruppen einzugehen.

Diversitätsorientierung als Querschnittsaufgabe verstehen und leben:

Um sich diversitätsorientiert entwickeln zu können, muss in einer Organisation ein Bewusstsein für Diskriminierungen und der tatsächliche Wille zur Veränderung vorhanden sein. Führungskräfte, wie z.B. Personalverantwortliche, Gleichstellungsbeauftragte oder Bereichsleitungen, sind besonders bei Veränderung von Personalpolitik Schlüsselakteur*innen, da sie die Schnittstelle zu den Teams bilden und mit Befugnissen oder Ressourcen ausgestattet sind. Auch wenn diesen Personen eine besondere Rolle zukommt, sollte Diversitätsorientierung – als Anti-Diskriminierungspolitik und gelebte Betriebskultur verstanden – alle Personen im Team inkludieren und von allen mitgetragen werden. 

Die Etablierung einer Steuerungs-/Arbeitsgruppe mit Vertreter*innen aller Arbeitsbereiche kann hierbei ein Weg sein, um Mitarbeiter*innen in Prozesse einzubeziehen und Maßnahmen auf Ebene einer konkreten Arbeitspraxis zu entwickeln und zu implementieren.

Lernräume schaffen:

Diversitätsorientierung beinhaltet ein Lernen über Diskriminierungsverhältnisse und über ausgrenzende Strukturen, sowie das Finden einer gemeinsamen Definition grundlegender Begriffe wie beispielsweise »Diversität«. Gezielte Fortbildungsangebote für das gesamte Team – auch für die Leitungsebene – Durchführung von Strategie-/Teamtagen zum Thema Diversitätsorientierung, aber auch generell die Etablierung einer Kultur des Austauschs, der gemeinsamen Reflexion, zum Beispiel in Teamsitzungen oder durch Supervisionsangebote, sind hierbei wichtige Schritte. Damit Lernen nicht auf Kosten von marginalisierten Personen erfolgt, sollte Empowerment und ein parteilicher Ansatz bei Diskriminierungen zentral mitgedacht werden – beispielsweise indem Mitarbeitende, die geteilte Erfahrungen von Diskriminierungen machen, an Empowermentworkshops teilnehmen können oder eigene Austausch- und Vernetzungsräume haben.

»Positive Diskriminierung«

Oft wird bei Quoten und ähnlichen Maßnahmen von »positiver Diskriminierung« gesprochen. Dieser Begriff ist im Kontext von Antidiskriminierungspolitiken jedoch irreführend. Hierfür ist es wichtig, die begriffliche Unterscheidung von »Ungleichbehandlung« und »Diskriminierung« zu verstehen. Letztere beinhaltet eine gesellschaftliche Benachteiligung. Ungleichbehandlung ist, soweit sie sachlich begründet ist, gesetzlich vertretbar. Anwendung findet sie zum Beispiel durch das Gesetz zur Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen (Behindertengleichstellungsgesetz – BGG) und das Bundesgleichstellungsgesetz zur Gleichstellung von Männern und Frauen. Die Ungleichbehandlung oder Bevorzugung erfolgt jedoch ausdrücklich bei gleichen Qualifikationen. Ein verbindliches Gesetz für die Förderung von Menschen, die Rassismus erfahren, gibt es noch nicht.

Holen Sie sich Unterstützung:

Wenn Sie sich dazu entschlossen haben, sich diversitätsorientiert zu öffnen, ist für einen nachhaltigen und wirksamen Prozess eine externe Beratung und Begleitung durch Expert*innen mit Erfahrungswissen zu Diskriminierung (z.B. Organisationsberater*innen, Prozessmoderator*innen, Supervisor*innen) hilfreich. Ein Blick von außen und die explizit zum Thema passende Expertise speziell zum Thema diversitätsorientierte Organisationsentwicklung, unterstützt dabei, mit Planung und Reflexion vorzugehen. Nicht zuletzt dafür müssen ausreichend finanzielle und zeitliche Ressourcen bereitgestellt werden.

Vier erste Schritte

Um Personalpolitik diversitätsorientiert zu gestalten reicht es nicht, wie zu Anfang schon erwähnt, nur andere Verteiler bedienen zu wollen. Vielmehr muss eine umfassende Hinterfragung der bisherigen Personalpolitik stattfinden, um Stellschrauben zu identifizieren, anhand derer Barrieren abgebaut und Öffnung vorangebracht werden können. Das Arts Council England hat mit dem Culture Change Toolkit eine Sammlung von Anleitungen und Best Practice Beispielen für eine diversitätsorientierte Personalpolitik erarbeitet und online zur Verfügung gestellt. Anhand dieser Punkte und Fragen können Sie einerseits Ihren Status Quo überprüfen und erhalten Anhaltspunkte zu Maßnahmen, die Sie für eine diversitätsorientierte Personalpolitik umsetzen können. Auch hier gilt: Maßnahmen müssen auf die jeweilige Organisation oder den jeweiligen Betrieb zugeschnitten sein, weshalb die Leitfragen keine organisationsspezifische Analyse Ihrer Personalpolitik ersetzen. Dennoch gewinnen Sie hier schon einmal einen Eindruck, welche Themen und Fragen von Bedeutung sein können. Auf vier Punkte, nämlich die Analyse von Ausschlüssen, Verfahren der Stellenbesetzungen, Betriebsklima sowie Zugänge, möchten wir im Folgenden näher eingehen:

1. Der Blick auf den Status Quo

Vor der Maßnahmenentwicklung ist ein Blick auf den Status Quo Ihrer Personalpolitik essenziell. Bezüglich der Analyse von Ausschlüssen verschiedener von Diskriminierung betroffener Gruppen können Sie sich an den Dimensionen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes orientieren, zusätzlich empfehlen wir die Dimensionen der sozialen bzw. sozio-ökonomischen Herkunft sowie Diskriminierung aufgrund ostdeutscher Herkunft mit zu berücksichtigen.

Es ist wichtig zu erfahren, welche von Diskriminierung betroffenen Gruppen auf welcher Ebene in der Organisation vertreten sind. Eine eigenständige Erhebung zu Diskriminierungserfahrungen innerhalb des Personals durchzuführen, bedarf allerdings Fachexpertise und sollte im besten Fall ausgelagert und von externen Akteur*innen übernommen werden. Zum einen ist es datenschutzrechtlich anspruchsvoll, sensible Daten von Angestellten zu erheben und zu verwalten. Zum anderen birgt dies das Risiko, diskriminierende Zuschreibungen zu (re)produzieren, wenn beispielsweise keine Selbstbezeichnungen benutzt werden oder Diskriminierungserfahrungen aufgrund von äußerlichen Merkmalen vermutet und zugeschrieben werden.

2. Verfahren der Stellenbesetzung

Da Ausschlüsse nicht erst an der Tür zu Kultureinrichtungen beginnen, sondern beispielsweise schon im Bildungsbereich wirkmächtig sind und somit Bildungsbiografien nachhaltig beeinflussen können, fallen Personen, die Diskriminierungen erfahren, oftmals durch Bewerbungsraster, da ihr Lebenslauf von der geradlinigen Norm abweicht oder Referenzen wie die Ausbildung an einer renommierten Kunsthochschule fehlen. Eine diversitätsorientierte Personalgewinnung sollte diese Ausschlüsse anerkennen und beispielsweise, wenn möglich, vergleichbare Qualifikationen als Alternative zu Hochschulabschlüssen in Betracht ziehen oder Brüche in Lebensläufen als Erfahrungsschatz werten.

Für eine diversitätsorientierte Personalpolitik ist es daher essenziell, spezifisch die Verfahren der Stellenbesetzung zu betrachten und auf deren Vergleichbarkeit hinzuarbeiten. In großen Museen laufen Verfahren der Stellenbesetzung beispielsweise oftmals stark formalisiert ab mit wenig Spielraum für Reflexion und Veränderung. Das heißt beispielsweise, dass die gängigen Zugangsvoraussetzungen in Bezug auf Bildungsabschlüsse und Erwerbs-/ oder künstlerische Laufbahnen (wer hat wo studiert, an welchen Orten schon ausgestellt, gearbeitet, publiziert etc.) sehr hoch sind. 

In anderen Bereichen des Kultursektor hingegen, insbesondere bei künstlerischen Berufen im Theaterbereich, finden Vorstellungsgespräche oft informell, zum Beispiel nach einer Vorstellung auf ein Bier in der Theaterkantine statt. Dies führt dazu, dass die Qualifikationen der Bewerber*innen nicht hinreichend verglichen werden, was bewirken kann, dass bewusste oder unbewusste Zuschreibungen und Vorurteile verstärkt werden. Der sogenannte Unconscious Bias (zu deutsch: Unbewusstes Vorurteil) wird hier wirkmächtig: Studien belegen die Annahme, dass Personen vorzugsweise eingestellt werden, die der einstellenden Person in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Werdegang, Habitus ähneln.

Darüber hinaus gibt es einige weitere Aspekte zu beachten:

•  Gibt es Maßnahmen zur Herstellung von Chancengerechtigkeit in der Personalauswahl? (z.B. anonymisierte Bewerbungsverfahren, standardisierte Interviewleitfäden, Quoten zum Nachteilsausgleich).

•  Wird bei Bewerbungsverfahren darauf geachtet, eine Vielfalt an biografischen und fachlichen Erfahrungen zu berücksichtigen und wertzuschätzen?

•  Werden die herkömmlichen Ausschreibungskanäle erweitert?

•  Wird im Vorstellungsgespräch Diversitätskompetenz abgefragt und als Auswahlkriterium bewertet?

Ausschreibungstexte sollten die Stelle – im Hinblick auf Aufgaben, Anforderungen, Qualifikationen, Stundenzahl etc. – so genau wie möglich beschreiben. Auf diese Punkte zu achten, fördert die Zugänglichkeit von Ausschreibungstexten. Überfrachtete Texte mit ausgesprochen vielen und hohen zu erwartenden Anforderungen, können Bewerber*innen, die von Diskriminierung betroffen sind oder deren Lebenslauf von der erwarteten Norm abweicht, abschrecken und davon abhalten, sich überhaupt zu bewerben. Demgegenüber ist es für die Zugänglichkeit der Ausschreibung vorteilhaft, einen Abschnitt darüber zu verfassen, was Sie als Arbeitgeber*in bieten und wie Sie sich selbst als lernende Institution verstehen. Dies können Weiterbildungsmöglichkeiten sein, Hinweise zu Prozessen der Organisationsentwicklung, diskriminierungskritische Reflexions- und Empowerment-Räume oder andere Maßnahmen zur Förderung des Betriebsklimas. Eine Benennung solcher Maßnahmen zeigt ein Bewusstsein dafür, dass auf beiden Seiten Erwartungen bestehen und auch seitens der Institution aktiv Verantwortung für eine Diversitätsorientierung übernommen wird.

3. Förderung eines angenehmen Betriebsklimas

Wie schon anfänglich gesagt – Diversität entsteht nicht, indem Personen eingestellt werden, die vorher nicht da waren, sondern Diversität als gelebte Praxis benötigt Strukturen, in denen sich alle wohlfühlen und sich einbringen können. Doch in einem stark hierarchisierten Kulturbetrieb gelten oftmals ungeschriebene Normen, die dem Einbezug von unterschiedlichen Perspektiven entgegenstehen. Der Text »White Supremacy Culture« beschreibt beispielsweise, wie implizite Normen wie Perfektionismus oder Individualismus oder bestimmte Arbeitsweisen und Verfahren, wie z.B. die Fokussierung auf das geschriebene Wort als Teil der Organisationskultur, zu Ausschlüssen führen können, weil sie als Norm und Standard gelten, ohne dass das jemals bewusst und proaktiv von den in den Organisationen arbeitenden Menschen benannt oder ausgewählt wurde. Ein erster Schritt, um Raum für eine wirklich diverse Organisation zu schaffen, ist es, diese Normen und Standards erkennen und benennen zu können und darauf basierend konkrete Gegenstrategien zu formulieren. Die Etablierung einer wertschätzenden Betriebskultur, die Schaffung von Transparenz über Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen oder die Förderung von kollaborativen, gemeinschaftlichen Arbeitsweisen können hierbei beispielsweise wichtige Schritte sein, um eine Arbeitskultur zu schaffen, die Vielfalt anerkennt.

Folgende Fragen helfen bei der Reflexion bestehender Betriebskulturen weiter:

•  Gibt es eine Arbeitskultur, die Mitarbeitende dazu einlädt, eigene Ideen und unterschiedliche Erfahrungen einzubringen?

•  Können Aufgabenfelder und Arbeitszeiten so frei gestaltet werden, dass sie ein flexibleres Arbeiten ermöglichen?

•  Gibt es eine Transparenz über Entscheidungsprozesse und Vergütungspraxis?

•  Wird der Aufbau und die Nutzung von Empowerment-Räumen und Reflexionsräumen unterstützt? (z.B. durch Supervision, Teilnahme an Intervisionsgruppen, Möglichkeit zur Teilnahme an Empowerment-Seminaren)

•  Gibt es ein internes/externes Verfahren zum Umgang bei Vorfällen von Diskriminierungen – z.B. gibt es Ansprechpersonen, eine Antidiskriminierungs-Strategie/Policy?

•  Wird nachhaltig in die Einbindung von unterschiedlichen Communities sowie langfristige Vernetzung investiert?

4. Schaffung von ZUGÄNGEN von Anfang an

Auch (bezahlte) Praktika, Stipendienprogramme oder Freiwilligendienste wie BFD, FSJ-Kultur, Volontariate etc. können erste Ansatzpunkte sein, um langfristig Zugänge zu schaffen und um die Einstellung von Personen aus marginalisierten Gruppen gezielt zu fördern. Die in dieser Publikation beschriebenen Programme sind positive Beispiele: das im Rahmen des KIWit-Verbundes von der Stiftung Genshagen konzipierte Traineeprogramm zur diversitätsorientierten Nachwuchsförderung, welches neun Berufseinsteiger*innen mit eigener oder familiärer Migrationsgeschichte den Einstieg in einen Kulturbetrieb ermöglichte. Und die ebenfalls von der Stiftung Genshagen durchgeführte KIWit-School, die zum Zeitpunkt vor der Studienwahl ansetzt und Menschen, die sich für einen Beruf in Kunst und Kultur interessieren, deren Zugänge aber eingeschränkt sind, bei der Wahl des Studiengangs und bei der Bewerbung unterstützt. 

Es liegt hierbei in der Verantwortung der Institutionen und Häuser, Lern- und Qualifizierungsräume bereitzustellen, zu begleiten sowie sich selbst als lernende Institution zu verstehen – und letztendlich langfristige Perspektiven für Berufslaufbahnen im kulturellen Feld zu ermöglichen.

Folgende Fragen können bei der Schaffung von Zugängen unterstützen:

•  Nutzen Sie Vernetzungen und Kooperationen mit unterschiedlichen Communities, Selbstorganisierungen, Schulen, Jugendclubs etc., um Ausschreibungen zu verbreiten?

•  Bemühen Sie sich bei externen Beauftragungen, eine angemessene Vergütung und Honorierung anbieten zu können?

•  Wird Einsteiger*innen die Möglichkeit geboten, Einblick in unterschiedliche Arbeitsfelder zu erhalten?

•  Welche Fertigkeiten, welches Wissen wird weitergegeben? (z.B. Programme oder Konzepte zur Öffentlichkeitsarbeit zu gestalten, Anträge zu schreiben, Projekte zu planen, Finanzpläne zu erstellen etc.)

•  Welche zusätzlichen Weiterbildungsmöglichkeiten werden bereitgestellt?

•  Inwieweit wird frühzeitig an weiterführenden Arbeitsmöglichkeiten gearbeitet, bevor der Job endet?

Zu guter Letzt…

All dies sind nur erste Reflexionsfragen, die dabei helfen können, Stellschrauben für eine diversitätsorientierte Personalpolitik und letztendlich auch Organisationskultur in den Blick zu nehmen, den Status Quo zu überprüfen. Um konkret zu werden und eingefahrene Routinen neu denken zu können, ist aber eine externe Begleitung in Form von Fortbildungen, Workshops und/oder Prozessberatung elementar.

Eine diversitätsorientierte Öffnung lässt sich nicht allein abhandeln mit einem schillernden Leitbild, das auf dem Papier existiert, aber nicht Herzen und Strukturen erreicht. Sie ist keine Projekt-Checkliste, die es einfach abzuhaken und abzulegen gilt. Öffnungsprozesse sind immer auch Lernprozesse und setzen eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen (institutionellen) Kulturgebundenheit voraus. Das bedeutet auch, die Orientierung an der Mehrheitskultur als alleinigen Maßstab für das eigene Wahrnehmen und Handeln in Frage und andere Wissensarchive ins Zentrum zu stellen. Denn das Wissen, kulturelle Produktionen und Widerstandsbewegungen von Schwarzen Menschen und People of Color sind schon lange da – sie kommen jedoch im allgemeinen Kanon viel zu wenig zum Tragen, werden nicht gehört. Und hier sind wir alle gefragt, im Sinne einer De-Zentrierung Räume zu öffnen und Platz zu machen für andere Perspektiven, Geschichtsschreibungen, Deutungen.

words, words, words…

Auch die Auseinandersetzung mit Sprache ist ein wichtiger Teil eines Sensibilisierungs- und Lernprozesses, da Worte nicht neutral sind. Manche Begriffe müssen vielleicht ganz neu gelernt werden, klingen erst einmal fremd, sind nicht leicht zu verstehen, weil sie vielleicht akademischen Konzepten entspringen, oder sie sind Selbstbezeichnungen von Communities. Das kann irritieren, nachdenklich machen und herausfordern. Aber es liegt auch eine große Chance darin, eine Sprache zu finden, bei der sich alle gemeint und respektiert fühlen.

Lust auf Lernen können beispielsweise folgende Bücher, Publikationen, Seiten machen:

•  Glossar auf der Website von Diversity, Arts, Culture Berlin: https://www.diversity-arts-culture.berlin/diversity-arts-culture/woerterbuch

•  Glossar auf der Website von i-päd (Initiative intersektionale Pädagogik): http://www.i-paed-berlin.de/de/Glossar/ 

•  Oegg e.V. (2013): Leitfaden für rassismuskritischen Sprachgebrauch: https://www.oegg.de/wp-content/uploads/2019/12/Leitfaden_PDF_2014.pdf

•  Arndt, Susan / Ofuatey-Alazard, Nadja (Eds.) 2011: Wie Rassismus aus Wörtern spricht. (K)Erben des Kolonialismus im Wissensarchiv deutsche Sprache. Ein kritisches Nachschlagewerk, Münster: Unrast Verlag.

Dieser Text wurde bereits in der Broschüre »Diversitätsorientierte Nachwuchsförderung und Personalgewinnung im Kunst- und Kulturbereich. Erfahrungen der Stiftung Genshagen und ein Leitfaden für Kulturinstitutionen« publiziert. Wir bedanken uns sehr herzlich für die Möglichkeit der Zweitveröffentlichung.

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Literaturverzeichnis

Ahmed, Sara (2012): On Being Included. Racism and Diversity in Institutional Life, Durham and London: Duke University Press.

Ahyoud, Nasiha; Aikins, Joshua Kwesi; Bartsch, Samera; Bechert, Naomi; Gyamerah, Daniel; Wagner, Lucienne (2018): Wer nicht gezählt wird, zählt nicht. Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten in der Einwanderungsgesellschaft – eine anwendungsorientierte Einführung. Vielfalt entscheidet – Diversity in Leadership, Citizens For Europe (Hrsg.), Berlin. Online verfügbar: www.vielfaltentscheidet.de/publikationen 

Aikins, Joshua Kwesi / Gyamerah, Daniel: Handlungsoptionen zur Diversifizierung des Berliner Kultursektors. Eine Expertise von Citizens For Europe, Berlin. Projekt: Vielfalt entscheidet – Diversity in Leadership. Im Auftrag der Regionale Arbeitsstellen für Bildung, Integration und Demokratie (RAA) e.V. & AKOMA Bildung & Kultur. Online verfügbar: https://vielfaltentscheidet.de/wp-content/uploads/2017/04/Final-f%C3%BCr-Webseite_klein.pdf 

Arts Council England (2017): Culture Change toolkit https://www.artscouncil.org.uk/advice-and-guidance/culture-change-toolkit#section-1 

DeutschPlus Broschüre (2018): »Vielfalt intersektional verstehen«. Ein Wegweiser für diversitätsorientierte Organisationsentwicklung. I-PÄD in Kooperation mit DeutschPlus von Tuğba Tanyılmaz, Edwin Greve (Autor*innen), I-Päd – Intersektionale Pädagogik (Migrationsrat Berlin e.V.), Sohal Behmanesh, Derya Binışık, DeutschPlus e.V. – Initiative für eine plurale Republik (Hrsg.), Berlin. Online verfügbar: https://www.deutsch-plus.de/wp-content/uploads/2018/01/vielfalt-intersektional-verstehen-barrierefrei.pdf 

Okun, Tema (2011): White supremacy culture: www.dismantlingracism.org/uploads/4/3/5/7/43579015/okun_-_white_sup_culture.pdf  

Regionale Arbeitsstellen für Bildung, Integration und Demokratie (RAA) e.V. (2017): Diversitätsorientierte Organisationsentwicklung: Ein Handlungsansatz der RAA Berlin. Online verfügbar: http://raa-berlin.de/wp-content/uploads/2018/12/RAA-BERLIN-DO-GRUNDSAETZE.pdf 

Sebastian Seng, Nora Warrach (Hg.) (2019): Rassismuskritische Öffnung. Herausforderungen und Chancen für die rassismuskritische Öffnung der Jugend(verbands)arbeit und Organisationsentwicklung in der Migrationsgesellschaft. Im Auftrag des Informations- und Dokumentationszentrums für Antirassismusarbeit (IDA) e.V. Online verfügbar: https://www.idaev.de/fileadmin/user_upload/pdf/publikationen/Reader/2019_IDA_RKOE.pdf

Spivak, Gayatri Chakravorty (1996): The Spivak Reader. Hg. von Donna Landry u. Gerald Maclean. New York/London: Routledge.

Autor*innen

Lena Prabha Nising ist Erziehungswissenschaftler*in (M.A.) und Bildungsreferent*in. Zudem ist sie freiberuflich tätig als Berater*in und Referent*in im Kontext von macht- und rassismuskritischer Bildungsarbeit, Intersektionalität sowie diversitätsorientierter Öffnung von Institutionen. Hier beschäftigt sie u.a. die Frage, wie eine vielfaltssensible, rassismuskritische Öffnung von Kulturbetrieben gelingen kann.

Sophie Ali Bakhsh Naini ist Kulturwissenschaftlerin (M.A.) sowie Social Justice und Diversity Trainerin mit einem inhaltlichen Fokus auf Rassismuskritik und Beraterin für diversitätsorientierte Öffnung von Organisationen mit Fokus auf Kulturbetriebe. Darüber hinaus ist sie Beraterin bei Vielfalt entscheidet – Diversity in Leadership, einem Arbeitsbereich von Citizens For Europe, wo sie ebenfalls die Geschäftsführung als Referentin unterstützt

Ein Plädoyer für konkretes Handeln in der Kulturpolitik

Im Kulturbereich werden schon lange die bestehenden Arbeitsstrukturen hinterfragt. Dabei geht es um ein breites Themenspektrum von inakzeptablen und prekären Arbeitsbedingungen bis zu schwerem Machtmissbrauch. Längst wird über Möglichkeiten und Wege einer Transformation diskutiert. Auch gibt es bereits Ansätze und Praktiken von anderem Arbeiten und Institutionen oder Kommunen, in denen neue Strukturen erprobt werden.

In Anbetracht der Dringlichkeit von Veränderung plädieren wir dafür, Transformation nicht länger nur als den großen Wandel zu diskutieren, nach dem alles anders sein soll. Das Spektrum der Perspektiven und Potenziale ist zweifellos deutlich größer als das Entweder Oder von richtig oder falsch, Top Down oder Bottom Up. Neben der Auseinanderset­zung mit Führungsfragen liegt es nahe, immer auch das individuelle Tätigkeits- und Verantwortungsfeld im Hinblick auf seine Veränderbarkeit zu überprüfen: Was kann ich gleich nächsten Montag anders machen, ohne von jemandem abhängig zu sein, damit die Veränderung eintritt?

Wir sind davon überzeugt, dass mit dem Fokus auf die konkrete Umsetzung im Alltag eine Vielfalt von praktischen und ganz konkreten Schritten für das unmittelbare Handeln entsteht, die für die größeren Schritte sehr hilfreich ist.     

Somit scheint es nur sinnvoll, nicht länger an der einen ultimativen Strategie zu arbeiten und Zeit und Energie zu ver­lieren, wenn es darum geht, vermeintlich einen richtigen Weg zu definieren. Folgerichtig wäre es umso zielführender, diverse und denkbar offene Räume für den Austausch über verschiedene Herangehensweisen zu etablieren. Machen wir es uns doch zum Prinzip: die DO-THINK-Balance. Überall dort, wo es um das große Ganze geht, gewichtige Pa­piere und grundlegende Strategien, empfiehlt es sich, im Nebenraum in Ad-hoc-Teams mit unterschiedlichsten Erfah­rungen am Konkreten und Unmittelbaren zu arbeiten. Auf dass es für alle schneller voran geht!

Als einen Baustein dieser Strategie haben die Landes- und Regionalgruppen Berlin-Brandenburg und Hamburg der Kulturpolitischen Gesell­schaft zusammen mit dem Netzwerk Agile Kultur 2021 das Forum Kollegiale Beratung entwickelt. Ab 2022 bietet es – wo immer notwendig – und zudem viermal jährlich analog oder digital einen bereits jetzt schon bewährten Rahmen, in dem Menschen zusammenfinden und sich vernetzen können. Auf ko-kreative Weise arbeiten sie in einem vorgegebenen Setting gemeinsam an der Verbesserung individueller Arbeitssituationen und unmittelbar anwendbarer Arbeitswei­sen, Formate und Maßnahmen zum eigenen konkreten transformierten Handeln im Kulturbereich.

Autor*innen

Die Kulturpolitische Gesellschaft positioniert sich seit Anfang 2021 als Think-Tank für die Transformation des Kulturbereichs. Es geht dem Verband darum, den Diskurs über Zukunftsfragen und die notwendige Orientierung an gesellschaftlichen Veränderungen zu stärken.

Angesichts einer Zunahme existentieller Krisen (Klimawandel, Corona-Pandemie) und sich verändernder Produktions- oder Rezeptionsgewohnheiten im Kontext vielfältiger, digitalisierter Lebenswirklichkeiten, können wir uns die Aufrechterhaltung eines veralteten Status quo im Handlungsfeld der Kultur schlicht nicht mehr erlauben. Die von vielen traditionsbewussten Führungskräften zurückgewünschte Normalität führt mehr denn je in Richtung Bedeutungslosigkeit. Es braucht dringend eine kritische Auseinandersetzung mit den vorherrschenden Arbeitsweisen und die damit verbundene progressive Weiterentwicklung kultureller Infrastrukturen.

Aus diesem Grund ist es durchaus ein positives Signal, dass sich in vielen Kulturorganisationen bereits mehr oder weniger ernsthafte Reformbemühungen abzeichnen. Allerdings vollziehen sich diese in der Regel nur auf der programmatischen Ebene und haben selten nachhaltige strukturelle Konsequenzen in Bezug auf den Abbau von Hierarchien oder Machtasymmetrien, sich verändernde kollaborative Arbeitsabläufe im Querschnitt und die Etablierung neuer (Schnittstellen-)Funktionen.

Dabei sind gerade diese strukturentwickelnden Maßnahmen notwendig, um dauerhaft neue Arbeitsergebnisse möglich zu machen. Da derartige Strukturanpassungen in der Regel mit einer Neuverteilung von Macht, Kontrolle, Status und Deutungshoheit in den Institutionen verbunden sind, versuchen Führungskräfte diese zu vermeiden, um ihre eigene Stellung im System nicht zu gefährden. Derartige Veränderungen müssen deshalb von den jeweiligen kulturpolitischen Instanzen von außen eingefordert und begleitet werden. Für diese Entwicklung der (Infra-)Strukturen braucht es eigenständige Fördermittel, Unterstützungsleistungen und Anreize. An dieser Stelle offenbart sich die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels – hin zu einer Kulturpolitik der Transformation.

Der Begriff der Transformation beschreibt den gestaltenden Prozess der Veränderung. Entgegen eines veralteten Begriffsverständnis geht es dabei nicht mehr darum, dass sich ein System vom vorherrschenden Ist-Zustand zu einem ebenfalls fixen Soll-Zustand entwickelt. Angesichts der Schnelllebigkeit und Komplexität gesellschaftlicher Wirklichkeiten bedarf es vielmehr dauerhaft lernender Kulturverwaltungen oder -organisationen, die sich und ihre Arbeitsergebnisse immerwährend im Kontext verändernder Erwartungen reflektieren und diese entsprechend anpassen.

Die mit der Transformation verbundenen Prozesse sind dann nicht mehr temporär, sondern müssen zu einem eigenständigen Bestandteil des Organisationszwecks werden. Dafür braucht es in den Systemen nicht nur entsprechende Funktionsstellen, Handlungskontexte und Methoden, sondern auch ein Wissen über ein transformationsorientiertes Management. Letzteres ist besonders wichtig, da es im Kulturbereich an Kompetenzen und an einem gemeinsam geteilten Begriffsverständnis für die hier beschriebenen Prozesse der Neuausrichtung mangelt.

Viele Kulturmacher*innen diffamieren Transformationsthemen aufgrund einer angeblichen neoliberalen, rein wirtschaftsorientierten Geisteshaltung. Aus diesem Grund sind auch andere Begriffe aus diesem Feld – wie etwa Innovation, Kreativität oder Fortschritt – verpönt, und werden kaum bis nie verwendet. Nicht selten lautet der Vorwurf, dass es letztlich nur um Effizienzgewinne und damit um mögliche Begründungen einer Kürzung von Fördermitteln geht. Diese Kritik ist insofern paradox, da Prozesse der Erneuerung von den unterschiedlichen Stakeholdern (etwa dem Publikum, der Politik oder der Verwaltung) positiv bewertet werden. Tendenziell ließe sich somit eher eine zusätzliche Legitimation der Förderung(en) argumentieren.

Die Abwertung von Transformationsthemen dient in vielen Fällen vielmehr der Absicherung des Status quo. Gerade öffentlich geförderte Kulturinstitutionen sind besonders anfällig für strukturkonservative Haltungen. So führen unter anderem die dauerhafte Förderung, die hohe Machtzentrierung durch das Ideal künstlerischer Universalgenies, ein falsch verstandenes Konzept künstlerischer Freiheit sowie der ausgeprägte akademische Kanon zu einer enormen Selbstbezüglichkeit und einer Entkopplung von gesellschaftlichen Fragestellungen.

Für die Vertreter*innen von Kulturorganisationen gibt es keine wirklichen Verpflichtungen, die eigene gesellschaftliche Verantwortung zu reflektieren und sich dementsprechend zu positionieren. Davon profitieren derzeit insbesondere die oftmals rein fachlich ausgebildeten Führungskräfte, die in den Systemen noch zu oft entsprechend ihrer programmatischen Eigeninteressen agieren können. Mit ernsthaften – von Akteur*innen aus Kulturpolitik und Kulturverwaltung gleichermaßen eingeforderten – Transformationsbestrebungen ließe sich diese Innenorientierung aufbrechen.

Die sich stattdessen etablierende Außenorientierung wäre mit einer stärkeren Reflexion gesellschaftlicher Entwicklungen und damit zusammenhängend mit einer Ausrichtung an sich verändernden Bedarfen verbunden. Nicht ohne Grund wurde in den vergangenen Monaten viel über die gesellschaftliche Relevanz von Kulturproduktionen gesprochen. Diese ist der Kultur auf einer gesellschaftlichen Metaebene durchaus immanent, muss in der alltäglichen Praxis unter Berücksichtigung der Teilhabe möglichst vieler Menschen und unter der Bedingung einer Nutzung digitaler Technologien immer wieder neu unter Beweis gestellt bzw. verhandelt werden.

Hier offenbart sich die Aktualität der Forderung einer »Kultur für alle von allen«, die eine radikalere Publikumsorientierung voraussetzt. Daran anknüpfend muss eine transformationsorientierte Kulturpolitik einfordern, dass Kulturproduktionen viel deutlicher aus der Vermittlungsperspektive gedacht werden, da dieses Handlungsfeld den Wissenstransfer zwischen Produzentinnen und Rezipientinnen organisiert. Trotz jahrzehntelanger Debatten seit den 70er Jahren ist dieser Paradigmenwechsel nie ernsthaft eingeleitet worden.

Der Vermittlungsbereich ist bis heute fast immer der schwächste Organisationsteil, verfügt in der Regel über wenig Einfluss innerhalb der Institutionen und leidet unter prekärer Beschäftigung. Es ist an der Zeit, dass Kulturpolitiker*innen ihren Gestaltungsauftrag für eine Kulturpolitik der Transformation annehmen und die notwendige Weiterentwicklung kultureller Infrastrukturen einfordern. Daran anknüpfend müssen dauerhaft geförderte Institutionen in Bezug auf eine Anpassung an den gesellschaftlichen Wandel stärker in die Pflicht genommen und durch daran angepasste Förderprogramme entsprechend begleitet werden.

Ganz offensichtlich reicht es nicht mehr aus, einen großen Teil der nicht bereits gebundenen Finanzmittel alleine für künstlerisch-kreative Inhalte auszugeben. Gleichzeitig zeigt sich, dass eine projektförmige Transformationsförderung, die oft ebenfalls auf der Ebene des Programms ansetzt, viel zu selten nachhaltige Effekte erzielt. Stattdessen braucht es eine Strukturoffensive zur Stärkung von Transformationen im Kulturbereich.

Es ist bereits deutlich geworden, dass es dem Handlungsfeld der Kultur an Wissen über Transformationsthemen und die damit verbundenen Herangehensweisen mangelt. Im Kontext einer sich rasant verändernden Gesellschaft ist es durchaus problematisch, dass es in diesem Bereich keine Kultur der Weiterbildung gibt und in vielen Kulturorganisationen deshalb kaum Budgets dafür vorhanden sind.
Neben einer systematischen Förderung der Weiterentwicklung organisationaler Strukturen – etwa durch neue Funktionsstellen zur Strukturentwicklung – sind deshalb auch entsprechende Programme der Kompetenzentwicklung im Sinne von (kollegialen) Beratungen, Coachings oder Weiterbildungen notwendig.

Daran anknüpfend wäre es durchaus sinnvoll, wenn flächendeckend intermediäre Organisationen aufgebaut oder gestärkt werden, die Kulturmacher*innen bei der Neuausrichtung ihrer Kulturarbeit unterstützen. Diese neuen Institutionen könnten als Wissensspeicher dienen, Transformationsprozesse begleiten, das notwendige Methodenwissen vermitteln und themenspezifische Vernetzungen unterstützen. Durch den Aufbau derartiger Strukturen ließe sich zudem verhindern, dass diese Aufgaben an teure Agenturen aus der Wirtschaft ausgelagert werden.

Darüber hinaus sollte eine Strukturoffensive für Transformationen auch Maßnahmen zur Stärkung des Cultural Leaderships unterstützen. Bis heute existieren in Deutschland keine staatlich finanzierten Weiterbildungsangebote für Führungskräfte im Kulturbereich – und das obwohl das Leitungspersonal in der Regel oftmals deutlich zu programmatisch entsprechend eines akademischen Fachkanons ausgebildet ist und die Steuerung von Organisationen erst in der Praxis erlernt. Dadurch sind die aktuell notwendigen Transformationskompetenzen für die infrastrukturelle Weiterentwicklung der eigenen Systeme nach wie vor unterrepräsentiert.

Die Strukturoffensive sollte auch die Stärkung kommunaler Kulturverwaltungen als Trägerinstanzen vieler Kulturorganisationen beinhalten. Im Kontext der New Public Management-Bewegung der 1990er-Jahre wurde dieser Bereich in vielen Fällen an die Grenze der Arbeitsfähigkeit konsolidiert. Gerade in finanzschwachen Städten und Gemeinden mangelt es an Schnittstellenfunktionen, die Kulturmacher*innen (aus den Institutionen) bei der Qualifizierung und inhaltlichen Neuausrichtung begleiten. Durch entsprechende Unterstützungsleistungen könnten sich Kulturverwaltungen deutlich stärker als Moderator*innen des Wandels positionieren.

Lange Zeit spielte das Thema der Transformation auf der kulturpolitischen Agenda nur eine untergeordnete Rolle. Die Corona-Pandemie wirkte hier allerdings als Katalysator, da viele altbekannte Problemstellungen des Kulturbereichs wieder in den Blick geraten sind und neue Herangehensweisen erforderlich machen. Die Kulturpolitik muss nun die richtigen Rahmenbedingungen auf den Weg bringen, um zukunftsweisende Reformen unterstützend zu begleiten.

Dieser Text erschien bereits unter der Rubrik »Texte zur Kulturpolitik« des Deutschen Kulturrats am 01. September 2021.



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Bei der Erhebung von Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten ist immer die Frage zentral, inwieweit strukturelle Diskriminierung stattfindet und welche Mechanismen bewirken, dass bestimmte Personengruppen ausgeschlossen werden bzw. andere für diese entscheiden und Kriterien der Arbeitsweise vorgeben. Ein Problem besteht darin, dass Diversität häufig mit Internationalität gleichgesetzt wird und strukturelle Diskriminierungsdimensionen so ausgeblendet werden. So wird beispielsweise selten die Frage gestellt, inwiefern Ableismus, also die Diskriminierung von Menschen mit Behinderungen, sich auf den Kulturbetrieb auswirkt oder inwiefern die Perspektiven von Künstler*innen of Colour vertreten sind.

Und hier stellt sich dann nicht nur die Frage, inwiefern vielleicht die Kunst dieser Personen Eingang in die Institutionen findet, sondern vor allem auch ob die Personen, die diese Diskriminierungserfahrungen machen, auch Leitungspositionen innehaben. Es braucht Zahlen, um den Status quo im Kulturbetrieb besser beschreiben und datenbasiert Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit ergreifen zu können. (Auch für den Bereich des Kuratierens ist es wichtig, Daten darüber zu erheben, wessen Arbeiten eigentlich ausgestellt werden. Nur so kann an diesen Zahlenverhältnissen, die häufig strukturelle Diskriminierung widerspiegeln, etwas geändert werden.)

Unsere Erhebung fragt als erste in Deutschland differenziert nach Erfahrungen von Personen in Kunst- und Kultureinrichtungen entlang aller Diskriminierungsdimensionen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes. Es geht also darum zu ermitteln, inwiefern Diskriminierung aufgrund von Behinderung, (zugeschriebener) Religion, (zugeschriebenem) Geschlecht, aufgrund des Alters oder der sexuellen Identität gemacht werden. Des Weiteren beziehen wir die Diskriminierungsdimension Ostsozialisierung, den sozialen Status sowie die Diskriminierung aufgrund des Körpergewichts mit ein.

Außerdem wird erhoben, inwiefern Personen rassistische Diskriminierungserfahrungen machen. Dabei können die Befragten angeben, aufgrund welcher Zuschreibung sie diskriminiert wurden. Denn bei Diskriminierung ist die diskriminierungsrelevante Fremdzuschreibung und nicht eine vermeintliche bzw. einzig wahre Gruppenzugehörigkeit relevant. Personen erleben Diskriminierung auch aufgrund von nicht zutreffenden Zuschreibungen – etwa wenn Sikhs aufgrund ihrer religiösen Tracht als Muslime diskriminiert werden.

Eine solche Differenzierung ermöglichen wir in unseren Befragungen nach der Auto-hetero-Perspektive, bei der Diskriminierte die diskriminierende Zuschreibung, also als wer sie diskriminiert wurden, gesondert angeben können. Da dazu in Deutschland bisher keine Daten vorliegen, war unsere Pilotstudie zur Erhebung von Diversität in der Berliner Verwaltung, in deren Rahmen das beschriebene Erhebungsinstrument erstmals getestet wurde, hier wegweisend.

Um Repräsentationsfragen differenziert stellen zu können, musste das Instrument für die teilnehmenden Kultureinrichtungen individuell, je nach Kontext in Bezug auf Sprache und Fragen, angepasst werden. So stellen sich in der Besucher*innnenforschung für Museen beispielsweise die Fragen: Wer kommt, wer kommt nicht? Wer kann es sich leisten, ins Museum zu gehen – finanziell, aber auch zeitlich? Wer findet dort ihre*seine Geschichten – Geschichten, die berühren? Wer wählt aus, was dort zu sehen ist – wer zu sehen ist? Solche Fragen lassen sich durch qualitative Forschung beantworten:

Im Rahmen der Nichtbesucher*innenforschung, die das Team von Citizens For Europe. Vielfalt entscheidet ebenfalls im Auftrag von Diversity Arts Culture durchgeführt hat, war daher das Ziel, mithilfe von Fokusgruppengesprächen mit Personen, die intersektionale Diskriminierungserfahrungen machen, herauszufinden, warum Personen bestimmte Kunst- und Kultureinrichtungen nicht besuchen, inwiefern sie sich repräsentiert und/ oder diskriminiert fühlen.

Welche Maßnahmen können ergriffen werden?

Ein Best-Practice-Beispiel ist die Arbeit des Arts Council England, der Fördermittel inzwischen an Diversitätsquoten geknüpft hat, da klar wurde, dass gerade auch im Kunst- und Kulturbetrieb sich strukturelle Nachteile nicht von selbst ausgleichen. Bei der Eröffnung des Berliner Projektbüros für Diversitätsentwicklung, Diversity Arts Culture, stellte Abid Hussain, der Direktor für die Abteilung Diversity des Arts Council England, das Programm Creative Case for Diversity vor und machte deutlich: »Talent is everywhere, but opportunity isn’t.«

Es gehe also darum, durch gezielte Maßnahmen unterrepräsentierte Communitys zu fördern. Dabei machte er auch deutlich, dass dies ein langfristiger Prozess sei, denn »um Dinge im Ballett, der klassischen Musik oder der Oper zu verändern, müssen wir mit den Kindern beginnen, die heute zwei oder drei Jahre alt sind«. Resultate werden also weder in zwei oder drei Jahren zu sehen sein noch in fünf: »Wenn es eine Veränderung bei den Talenten, die auf der Hauptbühne in der Oper stehen, geben soll, dann braucht das 10, 15, 20 Jahre. Diese Zeit müssen wir investieren.«

Für den Arts Council England war es eine wichtige Voraussetzung, dass die strukturelle Dimension des Mangels an Diversität anerkannt wurde. Nur durch diese Erkenntnis konnten echte Veränderungen bewirkt werden. In Deutschland ist die Ausgangslage insofern eine andere, als Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten bisher hauptsächlich in Bezug auf die Kategorie Geschlecht – und dabei einem binären Geschlechterverständnis folgend – erhoben wurden.

Das bedeutet, dass es nicht möglich ist, quantitative Aussagen über den Status quo zu machen und zu sagen, wie viele Personen, die zum Beispiel rassistische Diskriminierung erfahren, in Einrichtungen arbeiten, ausstellen oder diese besuchen. (Dass es bei der Erhebung von Gleichstellungsdaten um die richtige Ansprache von People of Colour geht, zeigt auch dieser Artikel, der sicherlich eine gute Absicht hat, dann aber von »Zuwanderern« spricht.)

Auch gibt es keine Aufzeichnungen darüber, wie sich die Diversität im Kulturbetrieb mit den Jahren verändert hat. Im Bereich der Geschlechtergerechtigkeit gibt es bereits Strategien und Maßnahmen wie Gender Mainstreaming, Gender Budgeting und Quoten. Gerade im Bereich der Filmbranche wurde durch #metoo deutlich, wie weit Sexismus dort verbreitet ist. (Siehe auch die Debatte um #metwo. Citizens For Europe. Vielfalt entscheidet plant aktuell ein neues Projekt im Bereich Film.)

Für den Abbau von strukturellem Rassismus bzw. der Förderung von Personen, die rassistische Diskriminierung erleben, gibt es in Deutschland bisher noch nicht einmal die entsprechende Datengrundlage. In der Realität stehen diese Dimensionen jedoch nicht nebeneinander, sondern wirken vielfach zusammen und bringen besondere Diskriminierungsrealitäten hervor. Deren Konturen lassen sich am differenziertesten durch die Erhebung intersektionaler Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten nachzeichnen. (Es geht hier keinesfalls um die »Erfassung« oder das Zählen von Personen. So zielt die Anfrage der AfD in Stuttgart, Zahlen über Migrant*innen in Kulturbetrieben zu veröffentlichen, in eine völlig andere Richtung. Gerade auch wegen der vielen Angriffe von rechts auf die Kulturpolitik braucht es die Erhebung von Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten mit entsprechenden Standards bzw. festen Kernprinzipien.)

Antidiskriminierung und Gleichstellung. Welche Daten braucht es?

Die meisten Fördermaßnahmen für Frauen beziehen sich auf eine statistische Datengrundlage. Das zeigt: Ein differenziertes Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsmonitoring muss auch die Grundlage für Maßnahmen in anderen Diskriminierungsdimensionen sein. Es braucht daher mindestens Daten in Bezug auf alle Dimensionen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes, gerade auch in Bezug auf rassistische Diskriminierung.

Mit Hilfe der Daten, die wir erheben, kann der Status quo in Bezug auf Diversität ermittelt werden, um wirksame Strategien zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit zu entwickeln. Dafür ist es essenziell, dass die Datenerhebung den folgenden sieben Kernprinzipien folgt:

• 1 Selbstidentifikation (Befragte können selbst angeben, als was sie sich identifizieren)
• 2 Freiwillige Teilnahme
• 3 Aufklärung über Sinn und Zweck der Datenerhebung
• 4 Anonymität der Befragten
• 5 Beteiligung von Vertreter*innen diskriminierter Gruppen am Prozess der Datenerhebung, -analyse und -verbreitung
• 6 Möglichkeit, mehrere Identitäten, Diskriminierungsgründe und Fremdzuschreibungen anzugeben, sowie eine intersektionale Auswertung
• 7 Prinzip der Nichtschädigung (Daten dürfen nicht missbraucht werden) (Siehe dazu: Ethnic origin and disability data collection in Europe: Measuring inequality – combating discrimination und Equality data collection: Facts and Principles)

Es wird also deutlich, dass jeweils kontextspezifisch der Status quo der Diversität betrachtet werden muss, um Aussagen darüber treffen zu können, welche Personengruppen von Ausschlüssen betroffen sind. Diese Zahlen und Erfahrungen können dann genutzt werden, um konkrete Fördermaßnahmen zu entwickeln. Ein besonders eindrückliches Beispiel sind die Blind Auditions: »Musikerinnen werden mit einer fünf Prozent höheren Wahrscheinlichkeit eingestellt als Männer, wenn Symphonieorchester Blind Auditions anwenden. Eine Studie an elf Orchestern zeigte, wie eine einfache Veränderung einen großen Einfluss hatte.« (Siehe hier die Darstellung des Arts Council England.)

Gleichzeitig ist aber auch klar, dass anonyme Bewerbungsverfahren in manchen künstlerischen Bereichen, wie zum Beispiel bei Vorsprechen oder Vortanzen im Theater- bzw. Tanzbereich nicht umsetzbar sind. Darüber hinaus wird bei einer solchen Maßnahme nur eine von vielen Barrieren in den Blick genommen. Es kann sich aber nicht darauf verlassen werden, dass es an anderer Stelle im Bewerbungsverfahren nicht zu Ausschlüssen und diskriminierenden Situationen kommt.

Auch bei Verfahren, die die Erhöhung von Chancengleichheit zum Ziel haben, kann es dazu kommen, dass gegenteilige Effekte entstehen. Dies zeigt beispielsweise eine Studie, die die Anwendung von Stimmverzerrern untersuchte, die der Diskriminierung von Frauen in Bewerbungsgesprächen entgegenwirken sollten. Die Studie ergab, dass die stereotyp als nachteilig angesehene Zurückhaltung von Frauen noch negativer ins Gewicht fiel, wenn das Geschlecht nicht zugeordnet werden konnte.

Für die Entwicklung von Maßnahmen und Strategien ist es besonders sinnvoll, wenn Personengruppen, die mit Hilfe dieser Maßnahmen unterstützt werden sollen, danach gefragt werden, für wie wirksam sie diese halten. Die genannten Beispiele zeigen, dass Strategien und Maßnahmen nicht kontextunabhängig entwickelt werden können und von Personengruppen, die unterschiedliche Diskriminierungserfahrungen machen, unterschiedlich bewertet werden. Die Erhebung von Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsdaten kann Aufschluss über die Repräsentation und Inklusion bestimmter von Diskriminierung betroffener Gruppen geben und zur diversitätsorientierten Organisationsentwicklung beitragen.

Erstveröffentlicht in: »Wir hatten da ein Projekt … Diversität strukturell denken«, hrsg. von Diversity Arts Culture. Kulturschaffende können kostenlos ein gedrucktes Exemplar der Publikation per E-Mail bei Diversity Arts Culture bestellen: info@diversity-arts-culture.berlin



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In den 80er Jahren gab es keinen Rassismus. Wir lernten in der Schule, dass Menschenrassen ein faschistisches Konzept waren, und wenn es Rasse nicht gibt, folgt daraus nur logisch, dass es auch keinen Rassismus geben konnte. Entsprechend war es nicht möglich, darüber zu sprechen, ohne so zu wirken, als wolle man Menschen erneut aufgrund von äußerlichen Merkmalen wesenhaft unterscheiden. All das ändert sich gerade mit atemberaubender Geschwindigkeit. Deutschland entdeckt (Anti-)Rassismus und (Post-)Kolonialismus. Plötzlich sprechen wir über PoCs und über BiPoCs. Und das ist wichtig. Es ist aber auch gleichzeitig beängstigend.

Wirkt es doch so, als gäbe es jetzt mehr Rassismus. Dabei ist das Gegenteil der Fall. Wir sind an einem gesellschaftlichen Punkt, an dem wir uns dem endlich stellen können. Nur wenn wir etwas benennen können, können wir es auch ändern. Mehr noch, brauchen wir Sprache, um über Sachverhalte überhaupt nachdenken zu können. [1]

Rassismus hat nicht nur eine äußere Dimension, sondern auch viel mit Ich-Werdungs-Problemen zu tun. In Bezug auf den Kulturbereich heißt das, dass der Wunsch Schriftsteller*in zu werden für meine weißen Freunde so ähnlich war, wie im oberen Management arbeiten zu wollen, ehrgeizig aber ein Berufswunsch. Für mich war er wie der Wunsch, zum Mond zu fliegen, ein unerreichbarer Traum.

Rassismus macht etwas mit unserer Phantasie, mit der Vorstellung davon, wo unser Platz in dieser Gesellschaft und wieviel Bewegungsspielraum dort für uns ist. Die Aussiebungsprozesse setzen viel früher an. Und sie sind unsichtbar. Kulturförderungen, Residenzen und Stipendien bedenken das jedoch in der Regel nicht. Und sie tun das nicht, weil sie von rassistischen Menschen betrieben werden, im Sinne von Menschen, die andere Menschen vorsätzlich und bewusst auf Grund ihres Phänotyps diskriminieren wollen. Das ist die landläufige Definition von Rassismus und sie ist falsch. Missversteht sie doch den Kampf gegen Rassismus als Kampf gegen böse Menschen.

Wenn jeder Rassismus ein bewusster, individueller und absichtlicher wäre, wäre alles super. Dann könnten Menschen nämlich in der Tat einfach damit aufhören. Dabei ist der meiste Rassismus unbewusst, weil er internalisiert ist. Nebenbei ist es unmöglich, keine rassistischen Stereotype verinnerlicht zu haben – egal auf welcher Seite der race divide wir stehen. Rassismus ist das Wasser, in dem wir schwimmen. Wir alle bekommen das so genannte rassistische Wissen [2] bereits mit der Muttermilch eingeflößt. Und das ist jetzt sexistisch, weil das natürlich nicht die Schuld der Mütter ist.

Das Gegenteil von rassistisch ist nicht nicht-rassistisch, sondern anti-rassistisch, erklärt  der  Historiker und Gründungsdirektor des Anti Racist Research and Policy Center der American University Ibram X. Kendi. [3] Denn wenn wir uns damit begnügen, Rassismus einfach nur abzulehnen, bleibt die Auseinandersetzung mit der Wirkmächtigkeit dieser Strukturen aus. Das können wir an den hilflosen Versuchen vieler Institutionen – von der Polizei, über die Medien bis zum Gesundheitssystem – sich zu diesem Thema zu positionieren, sehen, die häufig nach dem Motto verläuft: Wir finden Rassismus ganz schrecklich, deshalb kann es bei uns auch keinen Rassismus geben.

Anti-Rassismus dagegen geht von der Analyse aus, dass wir in einem Gesellschaftssystem aufgewachsen sind, das auf rassifizierten Hierarchien basiert – auf der Ausbeutung anderer Länder durch Kolonialismus, auf rassistischen Menschenbildern, die unsere Philosophie durchdringen und so weiter und so fort. [4] Deshalb wäre es höchst verwunderlich, wenn ein Gesellschaftszweig davon frei bliebe, als wäre er abgeschnitten vom Rest der Wissensproduktion. Und das ist die gute Nachricht! Der Prozess, in den wir gerade eintreten, ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe und kein Zeichen davon, dass bei uns etwas nicht stimmt. Die kulturpolitischen Handlungsempfehlungen von Interkultur Ruhr sind eine Orientierungshilfe im scheinbar unendlichen Meer der Anti-Rassismus-Ansprüche.

Doch mehr noch sind sie eine Entlastung. Es geht nicht darum, sich anzustrengen, so nette Menschen wie möglich zu werden. Spoiler: Selbstverpflichtungen funktionieren nahezu nie, weil dabei jede*r das Rad selbst erfinden und es, um im Bild zu bleiben, durch eine Welt aus Quadern rollen muss. Selbstverpflichtungen sind im besten Fall Selbstüberforderungen – im schlechtesten Fall sind sie leere Worte.

Was wir brauchen, ist eine Institutionalisierung von anti-rassistischem Wissen sowie einer anti-rassistischen Praxis, um einen wirklichen Wandel herbeizuführen. Das entspricht übrigens auch den Forderungen des Europarats, der von Deutschland aktive Maßnahmen gegen Rassismus fordert, allem voran mehr »Aufklärungsarbeit in Institutionen« und die Verankerung von in die »Bildungsgesetze und in die Lehrpläne«.

Neben Aufklärung/Wissen geht es vor allem um Teilhabe und Repräsentation. Nun machen mehr BiPoCs noch nicht unbedingt anti-rassistische Kunst und Kultur. Was sie jedoch tun ist, ein Signal auszusenden. An andere BiPoCs und an die Institutionen. Wie häufig habe ich gehört: Ach, Frau Sanyal, Ihre Erfahrungen sind ja faszinierend, aber doch eher so Spartenthemen. Sprich: Nicht repräsentativ. Dabei sind sie genau das. Und das würden Menschen auch eher sehen, wenn wir angemessen repräsentiert wären, wenn wir als Teil dessen wahrgenommen würden, was ›echte‹ Kultur ist, was das ›echte‹ Leben ist, was ›echte‹ Deutsche sind.

Schließlich ist eine der zahlreichen Funktionen von Kultur, kollektive Erinnerungen aufzubewahren und zu gestalten: Wie funktioniert Erinnern in der Bundesrepublik? Wer ist Teil der Erinnerungskultur, und damit auch Teil des Bildes, das wir von uns in die Zukunft projizieren? Im Kern: Wer sind wir?

»Wir sind Viele« ist kein Slogan, es ist die Beschreibung einer Lebensrealität, die wir produktiv machen können. Und das bezieht sich nicht nur auf die Sender*innen, sondern auch auf dem Adressaten*innen. Wenn wir bestimmte Positionen unterrepräsentieren, werden sich auch nur bestimmte Menschen von unseren kulturellen Produkten angesprochen fühlen. Wie kann die Kultur dann aber ihrem Anspruch als fünfte Kraft in einem demokratischen Staat nachkommen? Als Ort der Rede- und Imaginationsfreiheit? Aber auch als gesellschaftlicher Raum der Begegnung und Berührung? Kultur ist der Ort, an dem Empathie entsteht und geschult wird, ein Labor für die Auseinandersetzung mit dem Anderen, auch mit dem Anderen im Eigenen.

Das Besondere an Kultur ist, dass hier Utopien nicht nur gedacht, sondern experimentell bereits erlebbar gemacht werden können. Die kulturpolitischen Handlungsempfehlungen sind aus einem kollektiven Prozess entstanden. Sie (und die Erfahrungen, die aus ihrer Umsetzung entstehen) werden das kulturelle Leben in Deutschland nachhaltig bereichern – für uns alle! Und sie werden nicht nur die Inhalte bereichern, sondern auch die Arbeitsprozesse. Diversität bedeutet, dass wir nicht in alten Strukturen festgefahren bleiben müssen. Anti-Rassismus bedeutet ein Mehr an Menschlichkeit in Kunst und Kultur und damit in dem, wie unsere Gesellschaft sich selbst erklärt. 

Dieser Text erschien als Geleitwort zur Publikation Interkulturelle Arbeit im Ruhrgebiet. Kulturpolitische Handlungsempfehlungen (2020), Autor*innen Fatima Çalışkan & Miriam Yosef, Redaktion: Johanna-Yasirra Kluhs, Jola Kozok, Fabian Saavedra-Lara. Sie kann hier heruntergeladen werden.

Autorin

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[1] Vergl. Kübra Gümüsay: Sprache und Sein. Hanser: 2020

[2] Vergleiche Mark Terkessidis: Die Banalität des Rassismus. Transkript Verlag: 2004

[3] Ibram X. Kendi: How to be an Antiracist. Bodley Head/Penguin: 2019

[4] Vergleiche: David Theo Goldberg: Racist Culture. Philosophy and the Politics of Meaning, Blackwell: 1993